营销执行力是指营销团队执行公司营销目标，完成营销流程的速度和完美程度，或者叫营销政策的落实程度。营销执行力主要表现在营销团队人员在营销流程中如何将公司营销政策具体化、方案化。比如营销目标的分解、细化，市场的规划、发展、提升。最终表现在营销结果符合公司的发展目标。
一个营销团队的营销执行力是由营销总监、营销团队的组织结构、营销团队所处的营销环境三个方面决定的。
在大多数的营销环境中，一个营销团队的营销执行力首先取决于营销总监对营销执行力的掌控艺术，而营销执行力的掌控艺术可以从两个层面体现：
一是技术层面：技术层面是指善于用各种技巧针对性地解决营销执行力的问题，好比剑招，注重一招一式的功力。
一是意识层面：意识层面是指善于从思想观念上建立解决营销执行力的意识，善于建立一种战略思想方法去演绎营销执行力的艺术。
那么如何建立解决营销执行力的意识呢？我认为营销总监应具备“互补平衡”的意识，即从意识层面去建立的解决营销执行力的一种理想方法论。
“互补平衡”的新方法论
“互补平衡”是作者在十多年营销实践中总结出来的一种方法论。“互补平衡”是根据在一个运营整体（通过对这个运营整体扩大外延去理解，这个运营整体可以是一个企业、一个营销团队，或一个项目品类）中，通过对这个运营整体的各种运营资源的配置进行“互补整合”，在整体资源的运算使用中得到平衡，而不是某一方面过度地透支资源，从而保证经营体的各种资源进行合理配置，使之正常发展，这是符合经济学规律的科学观念。
营销流程是一个动态流程而非静态流程，在这个动态流程中，营销流程的结果往往受营销流程中各种因素左右而变化。一个经营主体为了经营盈利，对其经营过程中的各种资源配置都是按盈亏目标计算出来的，在这个盈亏目标下的各种资源合理配置就成为盈利的保证。但是市场竞争存在诸多变数，这些变数在很大程度上又会造成原有目标值的失衡。如我们无法预测产业中是否有重大的市场突变因素如降价、新进入者、供需方面的变化、因政策而变的产业萎缩以及营销团队人力资源变化等等。当经营体一旦失衡无法互补就会造成亏损，因此“互补平衡”的战略能够最大限度地降低企业竞争的风险。
营销流程需要“互补平衡”
销售产品的价格中的“互补平衡”：销售产品的价格包含了企业经营的盈亏预算。中国市场竞争无序的变化，使企业无法按年初的预算价格销售产品。很多家电企业为了抢占市场就采取降价竞争。降价竞争本身没对错，但必须“互补平衡”：你销售特价机时，也要加大利润机的销量，通过扩大利润机销量的利润去弥补特价机让出去的利润，达到供价“互补平衡”。
产品品类营销的“互补平衡”互补：目前一些中国家电企业己实现产品多元化。当某一品类的产品销售亏损时，要通过另外品类的产品销售销量的利润实现“互补平衡”。而切忌在每个品类的产品销售都过度竞争而透支市场资源。
目标市场开发的“互补平衡”：目标市场的进入开发是耗费营销资源的一个重要原因。当在新的市场开发难度大、进入速度慢的情况下。要冷静、要动脑子从原有的成熟市场拉升销量达到目标市场开发的“互补平衡”。
年度销售任务完成的“互补平衡”：营销总监往往会为某个月度任务完成不足而发动下月的营销战争。新发动的营销战争并不一定带来新销量，还会加大资源支出。合理的做法是未雨绸缪，在编制营销计划时权衡再三，注重计划月度的“互补平衡”。
渠道与目标客户数量的“互补平衡”：渠道数量的疏密有一定科学规律，并非越多越密就越好。密切关注客户质量，及时综合分析客户动态，以适当的资源匹配相应的客户。当一个市场出现要被淘汰和死亡的客户时，马上用新开发的客户或对原有的客户挖潜“互补平衡”。
营销团队的“互补平衡”：营销团队的质量体现了一种人力资源的质量。“互补平衡”可以及时对一个营销团队的各个成员配置进行互补并达到平衡，确保营销团队的执行力的体现。
营销执行团队问题分析
营销执行力的实质体现是一个营销团队的综合素质的表现。中国企业营销执行力的水平如何？客观地说，我分别在世界跨国公司百强企业和中国最优秀的企业担任过市场企划总监和营销总监，我认为中国企业营销执行力的水平是相当优秀的。中国企业营销执行力的水平的优劣可以从两方面体现：
中国企业营销执行力的优秀水平表现为对营销执行的速度、效率和主观能动性上的强烈积极性。
执行力是一个管理系统的各个价值链效应的整合，在一个管理系统中，当这个管理系统的各个价值链过度重视管理的严谨和完美，那么这个管理系统很可能因为过于强大的“系统职能”而扼杀被管理者的主观能动性，或者是被管理者——人过度依赖强大的“系统职能”而弱化了本身的主观能动性。从而导致管理系统形式完美而效果不如人意，这也是很多跨国公司企业的弊病。所幸的是，相当多的中国企业营销执行力因为中国人的积极精神而拥有速度、效率和主观能动性上的积极。
中国企业营销团队执行力的弱项表现为营销执行协同效应差。协同效应差体现为：团队个人营销思想脱离公司总体、长远的营销战略；局部营销人员透支公司总体资源，追求短期利益；营销团队未能发挥团队优势，协调性不强，各自为政；长期有效的培训机制不健全，不利于团队的成长和个人职业生涯设计；营销团队流动性大，职业价值取向不稳定。
其内在原因为：（1）企业用人机制不良，不管是营销高层领导还是基层营销人员均以任职期业绩为唯一考核指标，不利于培养忠诚的将士；（2）企业激励机制单一，以物质刺激为主要手段，缺乏精神鼓舞和系统的职业培训，难以满足个人需求； （3）中国企业营销人分工欠细，一把抓的模式导致效果不佳；（4）营销人员素质参差不齐，鱼龙混杂，缺少有效的管理体制；（5）营销人的职业生涯缺乏合理设计，普遍有吃“青春饭”的心理。
这些因素导致营销团队在系统的执行上缺乏和谐，沟通不利，对任务执行表现为浅层执行，系统性不强，使整个营销团队的整体优势无法系统的体现，产生不了“协同效应”。
一个什么样的营销团队才能拥有较强的营销执行力呢？这取决于这个营销团队是由什么分子所组成，它的团队组织结构是怎样的。不同组织结构的营销团队的营销执行力也是截然不同的。中国企业营销团队的人员组织成分大致如下：
乌合之众型团队：即为雇佣兵队伍，企业主要以社会招聘为主，营销团队是重在看公司政策好坏干活的队伍，或是营销老总为一己之需重金聘来的人；
亲兵型团队：即营销老总自己组建的嫡系部队，多为自己的亲朋好友、或师门兄弟、或老部下、或自己栽培的新人；
学习型团队：又称同盟型团队，学习型营销团队指整合了各种人力资源成份而成的营销理想主义团队。营销人员都具有较鲜明的理想主义色彩和较积极的人生观，他们自觉地把企业利益放在首位，把营销人生寄予为个人的理想目标，具有宽广襟怀和能成大事的胸襟，善于求同存异，团结性强。通过在艰苦的营销生涯中为企业做出奉献，创造良好的营销业绩实现个人的理想。
三种不同组织结构的营销团队，其营销执行力强弱依次为学习型团队、亲兵型团队、乌合之众型团队。
“互补平衡”改造执行团队
一个营销团队的营销总监在营销计划执行的过程中要想拥有优质的营销执行力，应在营销流程中采用“互补平衡”的方法论。
1、组建一个学习型营销团队，一个学习型营销团队的团队领导人，必能发挥团队优势，具有强大凝聚力和学习精神，拥有浓烈的理想主义色彩，把营销当成一个英雄的事业来对待。在这种境界，营销目标的完成是一个学习型营销团的共同的目标和利益，整个团队的“协同效应”容易建立。因此，营销总监要认真衡量自己的营销团队是什么类型？要尽快以学习型营销团队去“互补” 营销队伍达到“平衡”。
2、制定合理的愿景，让营销目标“互补平衡”成为可及。一个愿景目标必须有强大的吸引力和可实现性，如果营销目标遥不可及，那么它只能是海市蜃楼。在明确合理的营销目标后，应按“互补平衡”的方法，将营销目标合理分解，配备相应的人力资源、相关执行措施、支持条件，使每一个分解目标的行动方案做到责、权、利明晰。并力求每一个分解目标的行动方案能超额完成，通过每一个分解目标的超额完成达到对总体营销目标“互补平衡”。
3、为营销目标的完成达成人力资源的“互补平衡”：营销团队的成员素质决定营销执行力的水平。不论哪一种类型的营销团队，营销总监都要具有对营销团队的成员的“互补平衡”的高度意识，对营销团队的成员的整体素质如忠诚度、学识能力、人格气质、包容度、预期的任职期时间、营销目标有全面的了解，设计好对营销团队的骨干人员的职业成长计划，尽可能形成一个稳定的内部营销环境。
由于营销团队的流动性大，需及时培养替补人员，一般来说，对重要岗位的营销团队的成员，往往按“1:3”的比例配置替补人员作为培养对象，形成人力资源的“互补平衡”。
