摘 要：随着经济体制改革不断深入，目前各地已进入国企后改制时代，如何反思前段国企改制的得与失，是值得探讨的问题。文章通过对湖南某市第一个改制企业的运作模式进行分析，探讨改制过程的得与失。
关键词：国企改制 得与失 某汽车运输集团有限公司
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）10-174-03
国有某市汽车运输集团有限公司，2000年在市委、市政府的支持下，率先采取“全员赎买”方式企业产权改制，成立由企业职工持股会和自然人共同持股公司制企业——湖南省XX市汽车运输集团有限公司（以下简称：某汽车运输集团公司）。改制后的企业遵循市场经济规律，解放思想，实事求是，大胆进行企业制度创新，创新公司治理结构，使企业从国有、民营、个体夹缝中脱颖而出，在改革浪潮中勃勃发展。
一、改制企业的概况
1.改制前企业概况。某汽车集团运输公司是1996年11月由创建于1950年的国有专业运输企业改制而成的国有独资公司。公司拥有客货车辆700余台，主营汽车客货运输，以客运为主；拥有职工5673人，其中：在职职工4396人，离退休人员1282人。公司设有20个分支机构和15个职能部门。经XX市真兴资产评估有限责任公司评估，公司总资产26458万元，总负债14003万元，净资产12458万元，其中土地资产7428万元。
2.改制的基本模式和途径。企业改制是一个系统工程，是企业产权制度的一次革命，成功与否，将直接关系到企业的前途与命运，维系着企业职工的根本利益。某汽车运输集团公司通过多方考察，决定企业改制采取股份合作制形式，并被XX市定为首家产权制度改革试点单位。1999年7月，通过资产评估，公司职工代表大会以99.14%的赞同票通过了改革方案。2000年7月XX市人民政府下发《关于XX市汽车运输集团有限公司产权制度改革方案的批复》（政办发[2000]37号）文件，正式批准XX市汽车运输集团改方案，并于当月完成改制。其主要模式是按照“决策层持大股，管理层持中股，员工持小股”的基本原则，采用“全员赎买”的方式进行产权制度改革，即公司的总资产抵扣总负债后的净资产，在承担历史形成的包袱和体制形成的负担后，所剩余的净资产由以某汽车运输集团公司全体职工为出资人整体购买，国有资产全面退出，改为全员持股的股份制民营企业。
3.改制后企业现状。某汽车运输集团公司2000年7月改制为股份有限公司后，2004年底通过ISO9001国际质量认证。现有在职员工4000多名，客货车辆1300余台。公司在资产总值、上交利税、员工收入等方面均实现了翻番，拥有18个客货车队，11个保养场，2个一级客运站，7个二级客运站，40个区乡站，分布于XX市区及所辖的7个县，是XX市唯一一家具有二级客运资质的运输企业。经营业务由单一客货运输，向汽车客货运输、现代物流、驾驶员培训和旅游服务，汽车修理、货物装卸、汽车燃润油料、汽车配件销售，旅馆、餐饮服务、商业贸易、广告装潢、房地产开发、物业管理、电子商务等多元化方向发展。企业改制以来，已规划并具体落实了四步好棋。一是加强站场建设。投入近亿元资金，购地600余亩，新建和拟建7个现代化的客货汽车站，有效巩固了客货运输阵地。二是加快车辆更新步伐。为更好打造普通公路开行直达快巴这一客运精品，并用豪华车辆抢占高速客运市场，公司目前已投资1.8亿元，购进各类中、高档豪华车辆500多台，满足了不同层次旅客的出行要求。三是加速第三产业的发展。先后自筹资金兴建衡西综合大市场、商业一条街，占地近百亩，拥有门面1000余个，摊位800余个，为员工提供了新的就业岗位。四是围绕主业拓展业务，发挥专业运输企业优势。先后创办了驾驶员培训学校，成立了旅行社和旅游运输分公司。目前，该驶校成为年招生达2000余人的二类驶校；旅行社和旅游运输分公司形势发展喜人。
二、某汽车运输集团公司改制的主要成功经验
解读某汽车运输集团公司的改制实践历程，可以概括为“退出、抵补、渐进、深化”四个基本特征。
1.国有制退出是国有中小型企业的改制的基本途径。在20世纪末交通运输市场日趋激烈，交通运输企业的生存和发展遇到了前所未有的挑战，某汽车运输集团公司资产质量低下，竞争乏力，债务沉重，冗员多，企业经营陷入困境，只有通过改制，建立现代企业制度，提高企业运行质量而加快发展。而当时XX市尚未有国企改制的先例，某汽车运输集团公司率先吃螃蟹，作为该市第一家改制企业实施非国有化改制，2000年在XX市人民政府主持下，依法对企业的经营性资产进行评估，确认净资产12458万元，其中土地资产7428万元。按国家有关政策规定，土地资产按评估价的40%参与改制，计2970万元，净资产合计8000万元。经政府同意将土地资产在内净资产转抵补，制定出“零资产”非国有化改造方案，1588万元良资产移交市国资局处理。
某汽车运输集团公司通过改制转换为企业职工持股和自然人持股的公司制企业，企业成为“自主经营、自负盈亏”的具有法人资格的经济实体，也为国有中小型企业非国有化改造探索一点经验：国企改制触及的是企业产权的变革，所有权从国有转成民营，国有制退出是国有中小型企业的改制的基本途径。
2.资产抵补改制成本是国有中小企业改制的基本条件。国有中小型企业改制需要解决的主要矛盾是体制冗员、离退休职工、内退职工的退休金的发放和医疗保险金问题，即改制成本由谁承担的问题。某汽车运输集团公司改制前的负债总额14003万元，在企业改制中，是用国有资产折抵补偿解决的。通过实践得出，国有中小企业改制办法只有一个，即以国有企业资产折价抵补，特别是国有企业体制性债务，只有这样，国有中小企业改制才能正常进行。
合理安置4396名在册职工，实现身份置换是某汽车运输集团公司改制成功、企业稳定的关键。在XX市政府的支持，通过与相关政府职能部门协调，某汽车运输集团公司按照国家相关企业改制的优惠政策，以改制净资产3116万元按照“上封顶、下不保底”的原则，全部用来作为企业改制前职工身份的补偿，并按每一元一股作为优先股计入职工在企业的股本金，此项措施免除当时企业一时无力支付巨额改制费用的问题。
对于改制前在册下岗员工则采用分类安置的办法，分成在册员工自愿离岗、符合政策内部退养、个人停薪留职、自谋职业者和企业产业调整裁员、岗位饱和暂时待岗者两类。改制后企业在生产成本中承担在册下岗员工社会统筹养老保险金的办法，解决在册下岗员工的安置费用，避免在册下岗职工进入市场的风险。对于改制前企业离退休职工1282人的医疗费用、养老保险金，由从资产中切出一块约2000多万元，列为改制成本。
3.分期实施、逐步到位是国有中小企业改制的基本程序。某汽车运输集团公司结合实际情况，在企业改制中采取了分期实施，逐步推进形式，其具体方法是按照有关政策，在企业不停产、员工无震荡、维护企业员工和保障债权人利益的前提下，由新设立某汽车运输集团公司承担原有企业改制时的债权债务，并安置全部职工，由此建立权责明确、管理科学现代企业制度。国企改制有一定模式，但由于地区差异和企业情况千差万别，要因地制宜，因企制宜，一企一策。
4.继续推进深化企业制度创新是国有中小型改制后的基本任务。企业体制问题不解决，企业就不能得到高效发展。但也不是企业体制问题解决了，企业就一定能获得生机，蓬勃发展。企业改制的完成，不意味着改革的终止，继续推进企业制度创新是国有中小企业改革的基本任务。某汽车运输集团公司改制后以“人”为本，实行激励创新同淘汰制同步改革，并以此为核心构筑起开放竞争、注重实效的用人机制。一是建立以资本价值管理为基础的管理体系；二是按责任和风险大少推行年薪制和员工同岗同酬岗效工资制，使经营者利益同公司利益，员工利益同公司利益均紧密结合，真正体现按劳分配，按贡献大小的分配制度，达到整体效益提高目的。三是建立以聘任制为中心的人事管理制。
三、借鉴改制成功经验，推进XX市国企改制
某汽车运输集团公司是XX市第一家改制的国有企业，由于受体制束缚，包袱重，改制时尚没有任何先例可循，难度较大。在当地政府的积极配合下，通过企业领导层和全体职工共同努力下，按照国家、地方政府有关国企改制法律法规和政策，从实际出发拟定改制方案，规范有序地操作改制，没有引起大的震动，改制企业平稳过渡，其做法和经验很值得学习和借鉴，有力推进XX市国企改制进程。改制后企业更加注重企业文化建设，先进的文化和发展理念是引领该公司快速发展的关键，同时引领行业持续发展；夯实内部管理基础，为企业加快发展奠定基石；锐意改革，为企业持续的发展提供了强大的动力；坚持多元化运营策略，以客运为主业，率先开启高客业务，为企业培育了核心竞争力。其改制所带来的“产业多元化、管理精细化”的发展之路，为国有企业改革探索出了一条成功的新路子，目前该公司已成为湖南省第二大运输企业。
四、某汽车运输集团公司企业改制中存在问题及对策
1.国企改制过程中存在的问题。
（1）改制过程中资产评估不规范。某汽车运输集团公司在改制时只注重对房屋建筑物、汽车设备等固定资产的评估，而对企业的拥有土地、商誉、名称等无形资产没有进行评估，尤其是市中心地段土地价值估价不足，为以后产生的职工上访等留下隐患。同时，对资产评估的会计师事务所是否有资质、是否有能力对企业资产，尤其是无形资产价值进行评估，缺乏应有的监督。
（2）法人治理结构尚未完全建立。改制完成后，仍然由原公司总经理持大股担任董事长兼总经理，致使董事会职责不明确，监事会形同虚设，监督权落空，董事会成员和经理班子基本是一套人马，决策和执行责权不分，既当运动员，又当裁判员；企业沿袭了由“家长”说了算的习惯做法，董事会运行机制不健全，只对董事长负责，而不是共同对股东大会负责；即使后来董事长、总经理分设后仍职责不明确。出现上述问题，根本原因是董事会功能不到位，董事会应有战略决策及高层管理人员聘用、绩效考核功能没有得到发挥，导致要么被架空，要么过多干预日常管理与执行事务。
（3）“股权赠与”范围界定依据不尽完善。某汽车运输集团公司改制中按买送结合的原则，对董事长按所购股份的1：1的比例奖励，总经理按1：0.75的比例奖励，其他副职按1：0.5的比例奖励，奖励总额720万元，占剩余国有净资产3116万元的25%，其奖励幅度之大，缺乏按要素分配的可信依据。
（4）改制过程中土地估价欠合理，土地流转后引发新的矛盾。土地评估的合理与否，关系到国有企业能否顺利转制，改变过去的经营模式，使之成为适应经济高速发展的现代企业。如果土地资产值过高，必然造成国有资产的份额增大，投资回报率下降，增加企业负担，影响投资者积极性。相反如果评估值偏低，则会造成国有资产流失，弱化国家土地所有权在经济上的体现。某汽车运输集团公司原汽车西站土地使用权在企业改制过程估价偏低，未考虑城市发展改为商业用地后大幅升值，由此在第二轮与一知名房地产企业进行股权转换时，企业原负责人与职工之间的“贫富悬殊”导致心理不平衡，从而引发职工的不满，造成上访等不稳定因素。
2.对国企改制中存在问题的对策。
（1）进一步加强引导和监督，使企业改制过程更加规范。在后改制时代，由于改制企业基本没有优质资产，企业已有较长时间正常运转，资产日常管理基本等于零，国有资产大量流失，企业所剩主要是土地，在房地产高居不下的今天，土地已是奇货可居，准确评估企业土地价值等无形资产尤为重要。审计、国有资产管理部门在加强中介机构资格审查基础上，建立健全中介机构信息数据库。今后，通过招投标或随机摇号方式，从数据库中选择企业财务审计中介机构，由国资委统一委托并付费。加强中介机构审计报告质量评审。由随机抽取组成专家组对会计师事务所出具的企业年度财务审计报告质量进行综合评审，依据评审结果，对中介机构采取末位淘汰制。相关职能部门并对企业债务等进行跟踪服务，监督企业改制后按照相关规定履行义务的行为。
（2）进一步理顺原有企业职工与改制后企业的关系。企业改制不仅仅是体制的转换，同时职业身份的转变。在与职工解除劳动合同并给予经济补偿同时，彻底理顺改制后企业与职工的关系，职工身份发生转变，由“企业人”转变为“社会人”，由“铁饭碗”转变为合同聘用制，人员能进能出，待遇能高能低，职务能升能降，实现改制企业用工制度的根本变革。
（3）规范原有企业管理层收购，尤其是“股权赠与”范围与比例。通过以前改制实际操作来看，企业改制主要由原企业高管收购，并以“股权赠与”的方式给高层管理层“让利”（包括奖励和优惠）。从运作层面看，对高管“股权赠与”主要目的一是使其“有能力”收购国企，而不是心有余而力不足；二是使改制后的企业高管持大股，而不是搞职工平均持股。存在问题在于高管持大股或控股中“股权赠与”所占的比重，如何确定，从我国现有情况看，国企改制中对管理层的“股权赠与”以不超过企业法人股的15%为宜。否则，与普通职工股所占总股本的比例二者差距悬殊，广大职工难以接受。
（4）企业改制必须坚持以人为本，妥善安置职工。在推进国企改制过程中，必须坚持以人为本，把安置职工作为改革工作的重点来抓，把能否妥善安置好职工作为改革成效的重要标尺。确保职工对改革的知情权、参与权。国企改制方案和职工安置方案，必须由职工代表大会提出并讨论通过，政府只是负责指导、审核和政策把关；资产处置、债权清偿及劳动保险关系接续等关键环节均有职工代表参加，实行阳光操作，使整个改制过程在群众的监督和职能部门指导下进行。企业改革要关心职工利益，取得职工的理解和支持。企业改制退出和体制创新，职工要置换身份，必然会产生突然失业带来的心理反差和抵触情绪。针对职工对政策不理解及退休职工“恋旧”、管理干部“恋官”、在岗职工“恋岗”的情绪，一是要认真做好思想稳定、政策解说工作，做到思想工作先行；二是对拟出台的改制方案和职工安置方案要充分听取各方面意见，经职代会审议通过，使之符合政策、合乎民意；三是要切实尊重和保护职工的根本利益，采取有效措施妥善解决。只有取得职工的理解和支持，增强了职工的心理承受能力，才能保证企业改制的顺利进行。
国有企业某汽车运输集团公司，通过冲破体制瓶颈，构建退出渠道，体制创新，企业得到快发展，从一个累计负债14003万元，经营困难的国有企业，现已成为XX市乃至湘南地区最大的以汽车服务为中心、为现代公路交通运输提供全方位综合服务的龙头企业。2004年该公司取得ISO9000质量认证，多次荣获全国及省市交通目标管理先进单位、经济效益先进单位、全国交通运输节能减排优秀贡献企业、湖南省优秀企业、湖南省思想政治工作先进企业、湖南省职工职业道德建设十佳单位、XX市企业文化建设先进单位、XX市一星级文明单位等荣誉称号。
（作者简介：何万能，硕士学位，副教授、高级经济师，衡阳财经工业职业技术学院会计系党总支书记，研究方向：会计教学、会计理论、财政理论 湖南衡阳 421000）
（责编：若佳）
