众所周知，象棋只是个智力游戏，但是没见过运用象棋来指导企业的，每种游戏都有它的游戏规则，如中国象棋规则中的“炮”，是中国人聪明智慧的体现，它的跳跃性思维，充分调动脑力，出奇制胜地做到了事半功倍。像这样的演绎型思维方式的产物，是西方人所擅长的归纳型思维方式所难以产生的。而爱国者象棋文化的与众不同就在于此，运用国际象棋的团队精神，再加人中国象棋中的两个“炮”的思辨式思维来指导企业跨越式发展。本刊记者走访了爱国者数码科技有限公司副总裁李全，请他来解读爱国者是如何运用“象棋文化”来锤炼企业的团队精神的？
《现代企业文化》：感谢李总在百忙之中接受采访，首先请您谈谈爱国者的团队建设经历了哪几个阶段？它们所表现出来的特点是什么？
李全：第一个阶段，爱国者的团队建设要从1992年冯军总裁毕业于清华大学后，拿着220元起家说起，当时是只有两个人的微型团队，处于团队分工还不太明确的阶段。大家本着一个很朴素的精神，从老板到员工不分你我他，只要来活大家一起干的团队模式，这应该叫做团结协力、不分彼此的团队精神。
第二个阶段，随着爱国者团队的壮大和发展，就开始注重技术上的创新，大家最早知道爱国者是从移动存储产品开始的，大家脑子里就形成了U盘就是爱国者，爱国者就等于U盘的思维定势，所以就打响了这个品牌的第一枪；公司就开始有了一些组织架构的分工，从团队建设强调团队之间的分工与配合，成立了市场部门、储运部门、研发部门等，在分工明确的前提下团队各司其职。
第三个阶段，公司吸收和引进了国内一些顶尖的人才，进行团队的人才建设，比如说公司引进了原三星及联想的副总裁曲敬东，包括我本人在内。团队建设在这个阶段是根据公司的发展状况吸取一些他山之石来更好地塑造自己，来弥补爱国者本身在成长方面的不足，像曲敬东这样的职业经理人，他有一些独特的思路和管理模式，这些人才的引进使得爱国者的团队精神更加趋向于品牌国际化。
《现代企业文化》：请您介绍一下爱国者的象棋文化以及这种文化对企业发展的战略和战术的指导意义。
李全：冯军总裁通过多年的积累，将中国象棋中的“炮”加入国际象棋中，根据国际象棋的游戏规则，结合中国象棋的优势，总结出一套指导企业运作的综合象棋文化体系演译为融合中西方文化精髓的爱国者象棋，并将其引申为自身的企业文化：
兵：执著追求，实现理想。兵只是攻到底就可以变成王以外的任何角色，爱国者的员工只要坚持不断地努力，每个人都有晋升和发展的机会。
象：内政外交，信息互联。国际象棋中的“象”是内务和外交皆要负责的“全面人才”，爱国者提倡对内、对外的开放性，奉行“知彼解己”的思维方式。
后：重视女性，统合综效。女性在现实生活中的能力往往受到忽视，爱国者重视女性的性格优势，充分发挥女性半边天的作用，提倡“统合综效”的思维方式。
王：深入实际，优化管理。在爱国者，鼓励上下级之间的有效沟通，强调无论是总经理、总监还是部门经理、主管都要深入基层，打破管理的边界，了解第一手的市场信息和客户需求。
车：勇往直前，纵横驰骋。
马：与时俱进，鼓励创新。爱国者鼓励员工之间共同进步，坚决反对“窝里斗”“勾心斗角”；提倡与竞争伙伴之间的共赢，反对互相“拉后腿”“挖墙角”。
炮：跨越发展，事半功倍。炮体现的是一种跳跃性思维，多动脑筋，事半功倍。爱国者鼓励员工先动脑，后动手，再动钱。
在国际象棋和中国象棋中，“兵”的规则都是只能冲锋不能后退，在最前方保家卫国。但是不同的是中国象棋中的兵无论如何冲锋陷阵也还是兵，拱到底线就没什么用了，因此奋斗没有价值也就失去了动力。而国际象棋中的兵被称作是灵魂棋子，一旦攻到底线可以升变为王和兵以外的任何棋子。中国象棋的“象”，只负责内部事务，决不允许越过“楚河汉界”半步；而国际象棋的“象”，则可以超越界河，内务和外务皆要负责，并且与“车”形成矩阵式的合作关系。因此，现代企业完全可以提倡对内、对外的开放性，奉行“知彼解己”的思维方式，在部门与部门之间形成矩阵式双责任双业绩结构，更有利于管理的横向延伸和企业资源的整合。
中国五千年灿烂的文化有很多优秀的地方，但是也有不足的地方，所谓的不足就是中国人有句“教会徒弟，饿死师傅”的俗话，就是有一些好的、创新的东西不愿意和别人分享，所以我们希望摒弃掉中国象棋中的“河界”以及中国象棋中的两个“象”相互掐架的现象。
我们公司具体的制度也是这样，基层员工去年的收入比我们高管的工资还要高，甚至比冯总的工资还要高。我们鼓励：只要员工干得好，我们就给予奖励和升职，这就是我们对企业文化的实践：“炮”是作为技术创新来看的，我们中国象棋中有隔山打子的“炮”，这就在很多地方能超越国际象棋。比如说王老吉，这是一个非常典型的国际象棋加“炮”的思路的产品，包装是照着可口可乐的思路，而把碳酸饮料改为中国独有的凉茶，广告词也非常中国化——怕上火，喝王老吉！所以在学习国际先进的技术上加人自己的创新，才能超越国际化的品牌。
《现代企业文化》：如何使企业团队保持高度的执行力？请您谈谈爱国者的良方。
李全：作为管理者最主要的是提倡公平、公正，只有一碗水端平才能调动大家的积极性，如果我们在团队的管理上实行有亲有疏的做法，那么被“疏”的员工会认为自己是后娘养的，积极性就会受到打击；而另外被“亲”的员工就会很骄横，工作也不会很积极。我们通过内部的管理制度摒弃掉“亲”与“疏”的风气，弘扬正气，让大家都有干劲，找到归宿感。
我们不断给予团队和个人一些更高的目标，我们的目标就是争取成为世界五百强。每个阶段所提出的目标和文化理念都是符合公司现实情况。很多年前，我们就提倡积极主动、以终为始、要事第一、六赢思维、知己解彼、统合综效、不断更新的“七个习惯”，这种文化的连贯性保持得非常好，每一个爱国者的员工都深深牢记“七个习惯”，并且在实际工作中应用这些文化理念。我们经常会有一些考试，这个考试不是让员工去背，而是让员工写出来自己做过的工作和这个文化在哪些方面是相符的。
很多公司都有派系行为，而在爱国者恰恰没有，这和冯总的个人魅力很有关系。冯总是一个非常透明的人，他所有的想法都会开诚布公地跟大家讲出来分享，就是什么事情都要见得了光，这就使得一些想在公司私底下使绊、做手脚的人望而却步。比如说一次，两个部门发生了摩擦，冯总就把两个部门的人叫到一起让大家开诚布公的讲出来，而不是单个谈话偏听偏信。冯总就是要透明地在阳光下处理所有的事情。
《现代企业文化》：请您从宏观层面上谈谈中国企业团队文化建设的特性
李全：中国的企业普遍喜欢用传统文化来管理团队，很多管理层都是在有形或无形当中运用儒家的文化来做团队管理，像华为从来不辞退员工，这就是传统文化中的包容、仁厚思想。但是中国的企业有一个很突出的问题就是不太注重品牌建设，还处于杀低价的原始做法，在广交会上特别明显，你卖七毛，我就卖五毛，他三毛的杀价竞争，我们就想突破中国制造企业这种固有的格局。
我认为，高效的团队应该是：第一、团队的目标高度一致：第二、上传下达，鼓励上下级的有效沟通，强调无论是总经理、总监还是部门经理、主管都要打破管理的界限，了解第一手的市场信息和客户需求。正是这种独特的文化，在爱国者形成了高效的团队建设机制，保证了爱国者团队内部组织结构的良性运作；第三、作为公司的领导层要随时掌握团队内部的细节情况。
