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引言
目前,绩效管理在学术界和实务界都受到越来越多的关注。据统计,自1994年以来关于绩效管理的出版物在以每五个工作时一篇的速度增加,目前已经超过1 200万篇。③然而,在绩效管理领域占优势的作者和观点却很少。绩效管理协会每两年一次会议都会对呈现的文章做引文分析。2002年绩效管理协会会议在波士顿举行,115篇文章被认可,其中引用了2 248位作者。④在这些作者中,95%被引用的次数少于3次,超过80%的只被引用过一次。与这些发现截然不同,Robert Kaplan和David Norton分别被引用了154次和120次。这样的结果一点也不意外。回顾1998年、2000年和2002年的三次绩效管理会议,被引用得最多的文献来源全部是Kaplan和Norton发表的作品,比如,《平衡记分卡:化战略为行动》(The balanced scorecard, translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1996)、《平衡记分卡:驱动绩效的方法》(The Balanced Scorecard, measures that drive performance, Harvard Business Review, January/February 1992)以及《战略中心型组织:如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》(The strategy-focused organization, how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, 2002)。毫无疑问,Robert Kaplan在过去十年是、在将来也会是绩效管理领域最具影响力的思想家,他的平衡记分卡是这个领域最为成功的概念。在2002年绩效管理协会于美国波士顿的会议上,Kaplan教授是主讲。笔者很幸运能在他演讲之后采访他。这篇文章是这次访谈和Kaplan演讲部分的总结。
一、平衡记分卡的成功
De Waal:Kaplan教授,您认为平衡记分卡取得巨大成功的因素有哪些呢?
Kaplan: 一个组织中,高层制定的愿景和战略与第一线基层员工所做的事情之间是有着很大距离的。Peter Drucker在他差不多50年前提出“目标管理”的时候就已经认识到了这一点。但是那时候没有能够消除这个距离的方法。在20世纪70年代,这个距离就更加明显。首先,Michael Porter和他的波士顿顾问公司(Boston Consulting Group)为高级管理者正式提出战略的理论和实践。同时,员工的日常行为也完全被质量管理计划影响了。这是授权和引入个人目标驱动力。但是,在以持续改进为目标的战略和员工授权这两个创新之间缺少了一座桥梁,平衡记分卡就提供了所需的语言,它正是中间缺少的那个环节。平衡记分卡将企业愿景和战略与员工日常行为联系起来,它将抽象的战略转化为明确的战略优先权和主动权,然后将其与明确的有形战略成果联系起来。这些战略成果是组织及其员工奋斗的目标,包括满意的股东、高兴的客户、有效率的流程以及上进的员工。这样,平衡记分卡使战略成为每一个人的工作,而且因为所有的组织都会面临上述缺口,尤其是在他们从传统的,在过去很有效的“命令——控制型”向现代的“授权型”转变的时候。所以他们需要像平衡记分卡这样的工具来填补这个缺口。另外,越来越多的企业价值是源自无形资产的(参阅Stern商学院Baruch Lev的作品)。传统的财务系统无法将这些无形资产(比如人、流程、创新)的重要性传达给管理层以及第一线的员工,但是平衡记分卡可以。
De Waal:有人说平衡记分卡过时了,它只不过是一个曾经流行过的管理学狂热而已。您怎样看待这个评论呢?
Kaplan: 所有的证据都表明平衡记分卡其实是越来越多地被采用,越来越多的大企业在使用它,书的销量高,平衡记分卡会议的上座率也在不断上升。这不是一个管理学的狂热。我刚从亚洲回来,在那里平衡记分卡正在被越来越多地采用。那些五年前在部门里实施平衡记分卡的公司,现在已经把平衡记分卡实施到企业层级,遍及了整个组织。另外一个现象是,那些在实施了平衡记分卡的公司工作的人员离职并进入到其他公司的时候,他们会将平衡记分卡的观念一起带走。现在全世界的政府组织也实施这一观念,非盈利性组织(包括卫生保健行业和公共事业行业的企业)也表现出极大的兴趣。
二、绩效管理领域的发展
De Waal:您认为绩效管理领域的重大发展是什么呢?
Kaplan: 毫无疑问,组织战略的执行已经成为企业的挑战。2001年在Bain做的一个调查显示,最流行的两个高级管理工具是“战略计划编制”和“使命和愿景说明书”。20年前,据《财富》杂志(Fortune Magazine)报道,有效制订并执行战略的组织不到10%。1999年,同一家杂志报道称这个问题仍然没有解决。这家杂志指出,对于70%的陷入财务困境的组织来说,引发问题的原因并不是它们不能提出正确的战略,问题在于它们不能执行其战略。⑤几年前的一项研究表明,投资者对组织能够执行战略的信任是使得他们高估这个公司股票价值的首要非财务因素。⑥David Norton和我在最新的书中描述了企业怎样才能运用平衡记分卡更快、更有效地实施他们的战略。因此我相信,越来越多的组织会利用平衡记分卡以集中精力提高其传递战略的能力。
De Waal:您目前的研究兴趣是什么呢?
Kaplan: 就像前面那个问题说到的那样,Norton和我目前正在对我们新书中提出的战略地图作更进一步的研究(De Waal注:关于战略地图的说明见框架)。刚开始我们认为企业在制定战略地图的时候应该一切从零开始,这样他们就必须要经历整个过程。改变我们想法的事情有两件。第一,很多管理者在实践中很难将战略地图的各要素具体化,他们向我们寻求帮助,希望我们提供一些具体实例。第二,在我们目前所看到的很多地图上,有些主题反复地出现在好的战略地图上。这些主题构成了现在战略地图模板的基础。这一模板为战略提供了语言:现在组织中的每一个人都在地图上各要素的基础上讨论战略。我们即将出版的书就是关于战略地图的:怎样制定和使用战略地图,同时提供各种模板的实例。
De Waal:如果使用或更好地使用绩效管理和平衡记分卡,像Eon和Worldcom这样的事件是不是可以避免呢?
Kaplan: 在Eon事件中是完全的报表操纵,Worldcom事件中是实际的财务问题。所以在这两个案例中都不涉及平衡记分卡问题。可能在Eon事件中平衡记分卡可以显示出公司没有真正的增长和真正的创新。但是我认为那些公司的经营中有很多其它的薄弱环节,比如监管、审计、治理以及整合,当然也包括管理层态度。
三、人的因素
De Waal:很感谢您为我的Quest for Balance这本书写推荐。这本书是关于对成功实施和使用诸如平衡记分卡这样的绩效管理系统产生重要影响的行为因素的,比如管理职能模型和管理风格。在这方面您有什么经验呢?
Kaplan: 管理风格很重要,尤其是对共享信息的态度。如果管理者是通过获取别人没有的信息而得到他们的权力的话,那么他们共享这些信息的意愿就不会很高。这对平衡记分卡来说绝对不是一个好环境。沟通方面的管理风格也很重要,就是不断地把组织目标传达给员工。因为平衡记分卡是很好的沟通工具,所以它能真正地支持管理。非常有趣的是,曾经当过军官的人是记分卡最成功的使用者之一。在战场上,战士们必须靠自己去处理无法预料的情况(比如敌人的行动)。因此军官们会花很多时间向军队传达他们需要完成的目标。这种风格与很好地使用平衡记分卡的要求完全吻合。最后,有的管理者会有使用平衡记分卡所需要的管理风格,有的则没有。
De Waal:我在Quest for Balance一书中提到绩效管理系统的使用、某些管理风格的采用和组织成效之间是相互联系的。您是否也发现某些管理风格和平衡记分卡的使用会反映出组织的成效呢?
Kaplan: Balanced Scorecard Colleborative公司最近对其成员做了一个在线调查。500位应答者中有250位采用了平衡记分卡。在这250位当中有125位目前还不能确定记分卡的影响。而另外125位中,19位已经取得了很大的改进、80位取得了一些进步而26位说效果有限或者根本没有效果。表面上来看这似乎是一个很让人失望的结果,但当深入挖掘其原因的时候就会发现这些“成功者”和“失败者”之间有着明显的不同,就像我在报告中说的那样(见表1)。相比来说,取得突破性成果的组织更有采用绩效管理和记分卡的紧迫感、明显更多地使用战略地图并且与其员工进行更广泛的交流。
四、平衡记分卡的未来
De Waal:您认为平衡积分卡在10年后还会继续被使用吗?如果是的话,是以怎样的状态或形式呢?
Kaplan:是的,平衡记分卡应该仍然被使用,但那时会有新发展。战略地图从直觉上来说很吸引人,将会更多地和平衡记分卡一起被采用,董事会将会越来越多地用平衡记分卡来追踪并指导企业战略,会有越来越多的年报是根据平衡记分卡编制的,评价数据的方法会越来越能满足平衡记分卡的需要。有意思的是David Norton和我都不是评价技术的专家。David曾说:“我们是‘评价什么’方面,而不是‘怎么评价’方面的专家。”在未来10年,更好的评价创新、员工能力、信息系统集成、风气、文化以及客户成功肯定会得到改善。在采用绩效管理方面,我们也肯定会看到更好的信息技术和更为融洽的文化。因为绩效管理对组织、其利益相关者以及整个社会都更为重要。
De Waal:最后,在不久的将来,您觉得关于平衡记分卡的哪些问题会被研究呢?
Kaplan: 目前有几个有意思的研究话题。首先,目标设定:怎样为平衡记分卡中的指标设定有张力的目标以及怎样让企业的员工不仅参与设定这些有张力的目标,而且努力实现这些目标,然后,应该更进一步去证实平衡记分卡中的因果关系。另外一个有意思的问题是:执行委员会和管理系统怎样才能解释平衡记分卡实施的成功或失败呢?我们也需要对人和组织资源是怎样创造绩效突破方面进行更多的分析和实证研究:评价是怎样通过沟通和合作创造价值的,不是仅通过估价和控制吗?最后,激励系统怎样才能更好地与平衡记分卡相结合呢?我认为,一个组织的无形资产越多,就越不能只根据财务指标来奖励其员工。因此研究问题是:非财务方法在一个最优的薪酬支付计划中的作用是什么。正如你所看到的那样,有待考虑的有意思的问题还有很多。
五、框架:战略地图
在《战略中心型组织:如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》(The strategy-focused organization, how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, 2002)一书中,Kaplan和Norton提出了战略地图。这是一个通过确定股东、客户、企业流程和竞争力之间的相互关系来定义战略的逻辑体系。通过战略地图可以确保平衡计分卡与组织战略相联系。目前,Kaplan和Norton在为不同的战略设计战略地图模板,包括价有所值(value for money)、产品领先和顾客服务战略。图1是一个价有所值战略的战略地图实例。●
