作者简介：王红（1968-），女，工程师。
摘要：代建制是我国建设项目管理模式的创新，它的目的是保证工程质量，提高投资效益，实现项目管理的专业化和科学化。目前在政府投资的项目管理中存在这样或那样的问题，通过在具体工作中的思考体会，对如何顺应政府体制改革，加强政府投资管理，提高投资效益等进行研究并找出对策，具有非常重要的意义。
关键词：代建制；业主方；项目管理
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）18009002
1 引言
代建制是指投资主管部门通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位，负责项目的建设实施，并严格控制项目投资、质量和工期，项目建成竣工验收后移交使用单位的制度。代建制是我国项目管理模式的创新，它的目的是保证工程质量，提高投资效益，实现项目管理的专业化和科学化。由于政府投资管理受多重因素影响，管理难度大，许多建设项目从立项审批到实施中的工程质量、资金使用和概算控制等方面还存在不少问题，业主方仍须对工程项目实施管理，而且业主方的管理至关重要。
2 工程建设过程中业主方的职责
按时间顺序政府建设工程可分为三个阶段。第一阶段是前期项目管理，也就是开工前的管理，包括立项、规划、设计、招标及开工审批等各项管理；第二阶段是中期项目管理，即施工阶段项目管理，包括工程质量、进度、投资、安全控制的管理等；第三阶段是后期项目管理，即工程竣工后的项目管理，包括组织项目规划、环保、人防、消防等单项验收及工程总体竣工验收、办理竣工备案手续、组织工程试运行、培训及移交使用、工程竣工结算、档案移交、保修期间项目后评估等。
代建方作为建设期间项目法人，承担了建设项目的总体组织任务，但代建方在项目管理过程中，涉及到质量、进度、投资等一系列重大目标的确定仍需要依据国家及地方相关政策、规定要求及代建合同的约定，得到建设方的认可、指导与监督，因此，建设项目的实施，业主方依然是整个项目管理的核心。业主方在项目的管理过程中即要站在更高的层次上进行宏观控制，又要在微观上严格把关，对三阶段进行全过程的工程项目的总控制。
3 业主方项目管理的目标
政府建设工程项目周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。依据项目生命周期理论，项目的实施阶段包括项目前期阶段、项目实施阶段及项目验收、评估阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在项目立项、设计、报建；项目招采、项目施工及竣工；项目整体验收、项目结算与审计、项目保修与评估等不同阶段。对项目代建方具体组织实施的如下工作：（1）安全管理；（2）投资控制；（3）进度控制；（4）质量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）组织和协调（简称“四控二管一协调”）进行监督与指导。业主方项目管理目标主要包括项目的投资控制、进度控制和质量控制。其中投资控制指的是项目的总投资目标；进度控制指的是项目全过程工期控制，也即项目交付使用的时间目标；项目的质量控制不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行的环境质量等。
质量、进度、投资的目标与控制三者之间既有矛盾又统一，它们之间的关系是对立的统一关系。要加快进度、提高质量标准或等级往往需要增加投资，违反建设程序或合理、科学的施工组织；一味缩短进度会影响质量控制的实现。因此，如何科学运用价值体系理论，合理确定目标，有效控制各项目标的实现，实现项目价值的最大化将是业主最为关注和业主项目管理的根本目标。
4 业主方项目管理措施
随着国务院《关于投资体制改革的决定》的深入贯彻，政府建设项目的代建制项目管理模式在全国各地已全面实行。代建制的实质，是由专业化的项目管理公司代替建设单位行使建设期项目法人的职责，其核心就是对政府投资建设项目的组织实施方式进行改革，将传统管理体制中“投资、建设、监督、使用”四分离，建设单位通过委托专业的项目管理公司，组建专门的项目管理团队，由项管团队组织实施对项目的“四控二管一协调”工作，有效提高项目管理水平，有效控制质量、工期和造价，保证政府财政资金的使用效率。
4.1 建立一个高效的管理团队
虽然在项目建设管理上，目前我国已实行了项目审批制、法人责任制、招投标制、监理制及重大项目稽查制，但建立一个合适的管理团队对建设项目也是至关重要的。业主方项目管理者的要求是适合项目的需要，不一定非要是高级人才，但要专业对口，以建筑为主。业主方现场负责人要对各种专业知识都有所了解，最关键的要求是可以组织起相关的管理团队，可以充分利用单位和社会的各种资源，带领团队内的各位员工，高效的联合代建、监理和各施工承包单位，发挥所有相关人员的能动性，即时沟通各种问题，帮助他们解决各种实际问题，把项目在规定的时间内，保质保量的安全完成。
4.2 对代建单位实行严格准入管理
按照政府要求严格遴选代建单位，精选从业人员。代建单位选派具有各类专业注册监理执业资格、中高级技术职称的项目经理组织项目班子，项目管理团队成员构成应综合考虑项目报建、工程管理、造价招标及合同管理等专业匹配和成员执业资格、从业经验等相关要求。
4.3 建立良好的沟通体系
与政府有关部门的沟通，实行专人负责，按建设程序办理先期手续，在建设全过程中以书面简报形式定期向上级主管部门汇报工作进展及后期计划，专题问题还应提出专门请示报告和工作联系函。同时加大口头交流沟通力度，以期各相关管理方理解与支持，提高办事效率。
建立工作例会制度，如每天上下班10分钟的时间的晨会、晚会制度，通过定期例会加强项目部人员的内部沟通，交换工作意见，部署项目工作。
建立招标采购、资金支付及签证等制度。强调书面文件传递，建立统一的各类用专簿登记制度，记载收发日期，明确签署人。代建方每月进行工作简报，向业主方通报正常工作进度和相关事宜及下一步工作安排。
对于关系建设项目全局的投资、质量与工期的控制，需要业主方及参建各方的支持配合。应坚持联席会议制度，对建设过程中出现、发生的各方面的问题，及时召开联席会议，坚持民主、透明管理，科学决策。
业主方法定责任人、项目责任人、岗位责任人与代建、监理、施工等单位的三级责任人，采取当面汇报交流；书面简报形式、紧急情况电话交流，建立快速通的联络渠道保证信息渠道的畅通。
4.4 有效实施投资控制管理
在建设初期，应按照政策性规定，建立由业主方和代建方双签财务制，各种开支费用必须在使用前双方协商认定，双方签字认可，从而有效控制投资及财务风险。
与代建方一起，在项目设计阶段即进行积极的投资控制。通过科学的论证分析和比较，优选设计方案，从而在项目立项、设计阶段即把握投资控制的主动权，如在国家家用电器能效及安全和国家纺织产品质量监督检验中心检测大楼项目中对大楼空调系统选用方案，实验室由于对使用环境的温湿度的要求，多采用中央空调系统，我们在实地调研多家国家实验室的基础上，听取设计人员、制冷专家等多方意见，最终决定采用费用和能耗相对低、符合实验室技术标准要求的变频多联空调系统，最后被专家认可并通过。
坚持公开招标制度，依法依规操作。业主方从法人、项目责任人到每个员工，不允许向项目推荐和介绍任何业务，要用制度约束项目管理团队成员，从而有效避免项目部人员吃、拿、卡、要和一切涉嫌商业贿赂行为的活动。
4.5 建立规范的技术管理制度
项目管理团队组建后，首先建立完善各类技术资料、信息收集和整理的程序和方法。要求过程及竣工资料按国家有关技术标准、规程、规定进行整理，所有技术资料和竣工资料都应有电子文档；档案管理的水平体现了建设工程受控的能力与程度。项目部设专人负责技术资料管理，并要求技术资料系统化、电子化，便于查询、检索和可追溯；尤其强调重要的技术资料原件，要送单位档案室保管，现场使用复印件。
建立设计交底、图纸会审制度，明确项目交底、图纸会审的范围、方式和责任人。通过设计交底及图纸会审，真正领会设计意图；通过提问、答疑等交流环节，先期解决可能出现的设计问题，明确各专业间技术衔接，做到预控，避免后续技术事故或质量问题的产生。技术交底、图纸会审必须以书面形式进行，并经交底人、接受人的签字、盖章确认。
参考文献
[1]吴涛，丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.
