人物均用化名。
点评1
顾小蓉
达信保险经纪公司 （Marsh） 大中华区人力资源总监，曾任金蝶国际软件首席人力资源官
保留关键员工对成功完成项目、最终成就客户至关重要。当中国企业越来越多走向世界，怎么适应当地文化、保留当地关键员工？如何去沟通，让对方理解？
在企业越来越多走向国际化、全球化的进程中，跨国家文化冲突的解决日益凸显。文中案例发生在2007年，国外公司更多需要适应中国的文化，因为客户是“上帝”。但是，当员工的需求在另一家公司是合情合理的情况下，保留员工对成功完成项目、最终成就客户至关重要。
最近几年，中国企业越来越多走向世界，也面临着怎么适应当地文化、保留当地关键员工的挑战。有些公司，已经发生过当地员工罢工事件，或者离职率居高不下。文章中的例子给了我们很好的启示。归根结底我们会发现，怎么沟通，让对方理解至关重要。在整体的处理过程中，我们看到了HR的作用。这个HR艾琳做到了什么呢？
获得业务的信任：很显然，业务领导是很愿意与HR沟通的。当他碰到问题时，首先想到的是他的HR。艾琳对第一个案例成功处理，建立了她在业务领导眼中的可靠性——她是能帮助我解决难题的。难题的解决也展示了艾琳的专业性，她对公司文化和员工政策谙熟并灵活运用。这当然也体现了公司全球人力资源标准政策的制定的重要性。业务有据可依，并与客户进行谈判。人力资源政策是为业务服务的。同时，艾琳非常客户导向，主动站在内部客户（业务领导）的位置想问题、找答案。
与业务的血脉联系：从案例中我们可以看到，艾琳这个HR与“一线”工作在一起，主动了解业务现场、理解业务状况、与业务人员同呼吸。她对项目中遇到的困难有同理心，不逃避而是勇于积极面对。她深入现场工作，与业务领导及时和深入地沟通。
理解业务真正的需求并找到解决方案：客户提出更换顾问，是直接给了一个解决方案让对方去做。而真正的需求或问题的根源是什么呢？双方共同的目标又是什么呢？艾琳能够洞察到成功完成项目是根本，围绕这个根本，就不需要完全遵从客户的一面意见，而是能影响客户一起看到情境的全貌和什么是真正对项目有利的方法。她能够直面客户，打破固有的思维模式，一起为项目/业务部门解决问题、避免对峙、提高效率和产出。
为业务的短期和长期业绩服务：这个案例的两起事件中，能留住顾问对相关子项目的进展和收入都有很大的影响。艾琳不仅仅是头痛医头、脚痛医脚，她能看到实现项目长期业绩的关键需求，并为项目组进行文化建设树立愿景和价值观。“我们今天的努力，成就客户明天的卓越”这个梦想是能成真的！
点评2
郭鑫
科锐国际人力资源有限公司总裁兼首席执行官
对咨询项目而言，客户关系管理和咨询水平同样重要，二者不可或缺，否则咨询项目很难取得双方满意的结果。
从表述形式上看，这是个矛盾的命题，其实遵从客户与尊重员工并不矛盾。所有把“尊重员工”写在价值观的公司都信奉这样一个理念，即对员工的尊重最终会体现在为客户提供更好的服务、给客户更好的服务体验。这是对客户最高境界的遵从。
本案提到的两个事例在为客户提供咨询服务时并不少见，但很难事先预见。当然，出现这些非原则性问题时，在合同条款中寻找答案和“裁决”也是徒劳的，简单地把这些问题的出现归结为价值观的差异无助于解决问题。我们怎么能断定飞跃科技对员工就不尊重呢？解决这类问题的一个最重要的前提就是和客户建立起相互尊重、理解、并且相互信任的工作关系。
大的咨询公司在管理大项目时都会有资深的高管（通常是重要的合伙人）专门负责客户关系管理，项目预算里也会为此列出专门的费用。从这层意义上讲，在咨询公司工作的顾问要想有前途，专业技能的精深是一方面，更重要的是学会管理客户关系、管理客户期望。当然，这是题外话。
在处理瑟奇请病假的问题上，“因为资料保密的缘故，所有顾问必须现场服务”、纪律严明、强势文化等都不是最根本的原因，客户最关心的还是项目是否能按时、高质量地完成。
客户经理如果能向客户说明，在项目开始前我们签了保密协议，保密是美奥咨询对飞跃科技的承诺，不是瑟奇的个人宣誓，美奥这样全球领先的咨询公司是会认真对待这项承诺并有相应的技术保障的。瑟奇独特的经历和技能是全世界都难找的人才，我们要是换人的话，飞跃科技也不会同意。我们不理解他的个人需求、不顾他的感受，简单地靠军事化管理手段能让他有最好的产出吗？
在现场有同性恋顾问问题上，其实客户最关心的还是怕这些人的存在会影响项目团队的工作氛围，使得团队成员的工作关系变得微妙复杂。在这种情况下，客户经理有必要向飞跃科技的项目主管解释清楚，不同性取向的存在是客观现实，学会和这些人一起工作是企业成长必不可少的过程，更何况同性恋群体里不乏有杰出才能的人。在财务集成项目中，长时间离家在客户现场工作是基本要求，能符合项目技能要求又愿意长期离家在外场工作的人在这个群体里也许更容易找到。保证项目按期、高质量地完成是我们共同追求的目标。我们不能因小失大、因噎废食。
当然，要能有效地向客户做出澄清和解释并取得客户的理解，良好的客户关系是基础和前提。还是回到那句话，对咨询项目而言，客户关系管理和咨询水平同样重要，二者都不可或缺，否则咨询项目很难取得双方满意的结果。
点评3
谢克海
方正集团高级副总裁兼首席人才官
艾琳应当诚实地坚守公司核心价值观的底线，同时又要在不违背原则的前提下，以体面的方式让客户和员工获得双赢。
作为一家跨国公司的HRBP，艾琳应该会常常要面对类似的文化冲突问题。只不过这次不是公司内部不同种族和宗教信仰的员工之间的文化冲突，而是发生在公司与客户之间。案例中的情境乍一看上去比较棘手，但实际也并不复杂，我们需要明确以下几点：
首先，美奥咨询的核心价值观中，“成就客户”和“尊重员工”并不是相互对立的。即使像案例中提到的，偶有矛盾和冲突，但也绝非水火不容。我们不能抱着“非此即彼”的心态去考虑问题。当出现这类问题时，我们并不是一定要在“遵从客户”和“尊重员工”中舍弃一个。就像艾琳所说，要相信一定有“第三种解决之道”。
其次，案例中的两件事情本身都不是什么原则性问题，而是任何两家公司在合作过程中都可能发生的常事、小事。不能因为对方态度强硬，就认为事情有多严重。就像亨利表现出来的，“神情严肃”、“非常沮丧”、“神神秘秘”，其实都大可不必。因为在我看来，这些事情并不会影响到双方合作的基础和大方向。
第三，要相信对方是能够理解的，是有沟通空间的。不要一上来就抱着“肯定不行”的想法，不要按固有的观念去臆测，而造成误判。而是要像艾琳所做的那样，主动去沟通尝试，力争达成共识。要相信对方的灵活度和价值观，其实双方的文化差异并没有想象的那么大。
至于对案例主人公亨利和艾琳的建议，我认为：
首先，从系统层面上，要设计系统性的解决方案，避免一事一议和类似事件不断出现。比如说，可以通过培养沟通氛围，让双方的高层就这一类的事情寻找并达成共识。根据案例描述，双方的沟通主要还是以工作邮件或者会议等方式进行，缺少一些非正式的、比较轻松的沟通方式。案例中提到，艾琳为美奥的专家顾问组织了一些非正式沟通活动，我认为艾琳还可以和对方的HR合作，有意识地组织一些双方高层的沟通活动。比如利用这些非正式的场合，高层之间可以加强交流，增进了解，逐步培养共同语言，培养融洽的沟通氛围。记住：“培养”是个有意识的过程，做了，效果会有的！
另外，从技术层面上，对于艾琳目前面临的实际问题，由于案例中并未提供足够的信息，我也不便提供具体的建议。但是多年的人力资源管理实践告诉我：一定可以通过协调、沟通、创造性的思考找到“第三种解决之道”。当然，艾琳也要注意一些基本的沟通技巧，比如控制沟通的范围，适当地保留灵活度等等。在这个协调过程中我推荐以季羡林先生说过的“假话全不讲，真话不全讲”这句话为原则，艾琳应当诚实地坚守公司核心价值观的底线，同时又要在不违背原则的前提下，以体面的方式让客户和员工获得双赢，记住：办法总是有的！
我个人在跨国公司工作时也遇到过类似像案例中的人和事，我的个人经历告诉我：首先，遇到这类事情，有时是由于双方文化不同所造成的，而有时仅仅是某位管理者的个人特点甚至偏见。我个人更倾向于认为本案例提及的两个冲突都是由某位高管个人偏见问题引起的，我们不必把这些事人为地放大到组织和公司的层面，甚至上升、归结为是中西方文化差异；其次，我们既要承认不同文化之间确实存在差异，但更要认识到人的某些本质是大体相同的，随着对外交往的增加，我反而越来越觉得中西方的文化差异并没有那么大。况且中国文化是开放包容、兼容并蓄的，只要我们保持乐观、真诚沟通、寻找共同的价值点，就一定可以求同存异，化解矛盾和冲突。
