《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)，在眼下的经济危机背景下推出了他的新著《大公司如何坠落》(How the Mighty Fall)。“坠落”一词让人想起新近发生在大西洋上空的空难，调查表明很可能在遇到强大气流时，飞行速度调节与气流相冲突导致的压力，使飞机解体坠落。请允许我们不恭地打一个比方：处于残酷竞争与无情经济寒冬下的大公司亦如高空巡航的飞行器，需要保持系统性的平衡，以精确的飞行迎角与姿态顺势而为，还必须具有坚实的结构与强大的发动机。
在这次强气流中，有的百年飞行器已经坠落，有的摇摇欲坠，有的剧烈颠簸，只有少数得以保持稳健的飞行姿态，继续爬升，惠普公司便是其中之一。
让我们看看在经济危机中惠普与其他高科技公司的业绩对比。在截至10月31日的2008财年，惠普全年销售额1184亿美元，同比增长13％，按照美国通用会计准则(GAAP)的运营利润为105亿美元，摊薄后每股收益为3.25美元，同比增长21％。
在同一时期，微软出现了23年来的首次收入下降，净利同比下跌1／3；英特尔收入减少超过1／4，运营利润同比大跌68％，一度发出亏损预警，戴尔净利下降48％；Sun、AMD、摩托罗拉、联想集团等的财报更是惨绿一片。
覆巢之下无完卵，经济危机对惠普的业绩报表没有影响吗?事实并非如此。惠普旗下有三大主要业务部门PSG(信息产品与商用渠道集团)、IPG(打印成像与消费产品集团)、TSG(企业计算与专业服务集团)，2009财年第一季度，惠普销售额比上年同期仅增长了1％，运营利润(GAAP)却同比下降5％。因为需求萎缩，其个人电脑业务(PSG集团)与打印成像业务(IPG集团)销售收入比上季度均下滑19％，企业存储和服务器部门(ESS)收入下降18％，但服务业务(EDS)收入却增长了116％，达87亿美元，贡献了公司31亿美元运营利润的1／3。
最新公布的第二季财报显示，惠普净营收同比下降3％(汇率调整后为增长3％)，运营利润同比下降12％。PSG收入同比下降19％，IPG收入同比下降23％，ESS收入同比下降28％，但服务业务收入同比增长了99％，达85亿美元，运营利润为12亿美元，超过了公司GAAP利润(23亿美元)的一半。
让我们对比一下历史。2009年第二财季，惠普PSG、IPG、ESS和服务的收入分别为82亿美元、59亿美元、35亿美元和85亿美元，而3年前，即马克·赫德正式出任惠普CEO一年后的2006年第二财季，这4个惠普主要业务部门的收入分别是70亿美元、67亿美元、43亿美元和39亿美元。
换句话说，惠普的IPG、ESS部门的收入已经下滑到低于三年前的水平，PSG的收入下滑到低于两年前，而服务业务却获得了成倍增长，如今贡献了公司收入的31％和运营利润的52％。正因为服务业务的强势表现，惠普得以在收入和利润上保持相对稳健的态势，并创记录的获得50亿美元的运营现金流。
惠普的收入、利润结构已经发生了根本性转变。赫德来惠普之前，整个惠普“下金蛋的母鸡”是IPG(打印与成像业务)，2004年利润额高达38亿美元，占了全公司总利润额的3／4。而现在服务业务和IPG在收入和利润贡献上都开始分庭抗礼，上一季度服务业务的利润／收入比达到13.8％，在惠普内部比IPG的18.2％低，但收入比IPG大50％。PSG与ESS的利润／收入比分别为4.6％和7.2％，比去年均有大幅下滑。IT网站ZDNet.com将赫德评为“2008年度十大最具影响力科技领袖”之首的理由之一便是：收购EDS并将其触角延伸到IT服务领域，惠普的打印机业务也得以安安静静地退居二线。
所以，如果没有服务业务充当新的发动机，惠普的续航能力与经济危机中的其他飞行器无异。
“经济危机来了之后，大家才知道赫德去年收购EDS这步棋有多关键。”一位惠普员工对《商务周刊》说。
“我们手中有剧本”
惠普在解释近几个季度服务业务的增长时，均在财报上加注“主要原因是EDS合并”。之前几个季度，赫德已经证明了“运营商手”名不虚传，在他领导的团队之下，PSG与IPG的业绩都有了强劲的增长，在硬件与消费市场惠普已经完全扭转了局势，但真正的挑战是在TSG(企业计算与专业服务集团)，它面对的对手是蓝色巨人IBM，以及来自印度的成本杀手们。对于EDS的收购证明了赫德也是一名战略高手。
但在2008年5月13日，当惠普宣布以139亿美元现金的价格收购IT服务巨头EDS时，与6年前惠普收购PC巨头康柏时一样，业界充满了质疑之声，很多分析人士认为这是赫德一次鲁莽之举。
与质疑前惠普CEO卡莉·费奥瑞纳不同，这次人们的质疑并不围绕该不该并购一家IT服务厂商，而是为什么要并购EDS。
EDS由佩罗特(H.Ross Perot)在1962年建立，是IT服务的鼻祖。和康柏一样，EDS也是曾经的行业领导者，它被转型服务的蓝色巨人IBM于1990年代末反超，它对始于2000年的IT外包向印度转移的浪潮反应不及，虽然后来大量雇佣海外员工，并买入了一家印度同行MphasiS公司的控股权，但为时已晚。2008年一季度EDS有50亿美元的收入，净收入仅为5300万美元，而同期IBM的企业服务业务收入增长了17％，达到145亿美元，且运营利润达到了15.7亿美元。Gartner数据显示，2007年EDS收入增长仅为3.4％，市场份额缩减到3％，而IBM的市场份额则为7.2％，收入增长12.2％。
在一些分析人士看来，EDS不值得收购，它的员工工资太高，观念保守，利润率低于惠普，只会拖惠普的后腿。而且它对于惠普与IBM的竞争帮不上忙，因为它在2005年分拆了自己的高端业务咨询部门科尔尼(A.T.Kearney)，所以收购它之后，惠普在咨询业务领域依然无法和IBM、埃森哲等竞争。他们认为惠普应该收购的，要么是埃森哲，它的BPO(业务流程外包)和软件业务更有价值，要么收购一家规模更小增长更快的外包服务公司，比如印度的CTS或Infosys，“惠普为什么要收购一匹老马而不是幼驹呢?”
竞争对手也持同样的观点。据《财富》报道，IBM副总裁司文特(Michael Svinte)在惠普收购EDS后给自己销售部门的信中说，“惠普购买的是在高成本领域有着大量劳动力的昨日黄花，要赶上目前IBM的经验和能力，惠普和EDS至少还要花好几年的功夫。这正是我们扩大份额的好时机!”
当赫德无数次被问及为何选择EDS这一问题时，他总是回答说，“我们只是觉得无论从财务回报还是战略匹配方面，EDS都是我们的最佳选择。”他劝告那些替惠普担心的人，“我
们手中有剧本，我们知道如何最大限度地发挥规模优势，我们花了数万小时来做这桩并购的尽职调查和规划”。
将收购EDS放到惠普TSG集团的整体战略之下，便可见赫德“手中的剧本”。
做大服务业务，是赫德上任之初与两位副手——TSG总裁丽芙摩尔(Ann Livermore)和执行副总裁兼首席战略和技术官罗宾逊(Shane Robison)，探讨如何扩大收入使惠普成为一家大公司之后达成的共识。曾在惠普4大业务集团都工作过的前中国惠普企业客户销售部政府事业部总经理张坚回忆，当时惠普内部已经意识到，“要把生意做大，就得靠服务。要把生意做长，就得靠软件”。
丽美摩尔是惠普的一员“老兵”，1999年她曾经与卡莉竞争过CEO职位，2004年初她接手了TSG部门，当时这一部门的状况糟糕到被视作“信息科技行业最显眼的不达标者”，当年8月，其季度业绩使惠普整体的预估收入下降了33％，股价下跌了15％，华尔街分析师认为这个部门价值寥寥。
在市场上。TSG的服务器、存储和服务业务受到IBM和戴尔的夹击，其服务业务主要是围绕自己的硬件产品展开，直到2007年，惠普服务收入中一半以上是来自为自己的电脑、打印机和软件提供支持服务的收入。可以说，收购EDS之前惠普的服务业务基本受硬件业务的带动，这一传统的“售后服务”模式与IBM所代表的IT服务模式正好相反。
“惠普的蓝海”
2003年8月，惠普获得了消费品巨头宝洁公司高达30亿美元的10年IT服务外包合同，这是惠普在服务领域里程碑似的项目。据说，通过该项目惠普克服了一大堆挑战，学到了不少服务外包生意的门道。
而最重要的所得，是惠普意识到传统的研发产品、提供售后服务的生意模式必须转变，因为随着技术的不断进步，企业的IT支出越来越倾向于现有IT系统的运维优化和挖潜，而不是购买新产品进行升级。
“CIO们今天更关心如何从他们的服务器、PC甚至手机中去压榨出效率，而非购买配置了最新微处理器的机器。”罗宾逊说。尤其在经济低潮中，更加集中化的硬件买家，需要卖家提供从服务器、存储，到软件再到外包的全线产品与服务能力。
要在企业IT市场立足，惠普必须补上自己的服务短板。但在服务领域。惠普如何与实力强大的IBM，以及成本低廉的印度外包巨头实现差异化呢?丽芙摩尔和赫德选择了一个清晰的差异化策略，那就是致力于帮助企业客户控制成本。
这意味着，现阶段惠普TSG的生意主要围绕着企业的IT基础设施和应用服务展开。丽芙摩尔向客户描绘的是一个“关着灯”的数据中心，基本上不需要人力。“企业IT中心是惠普的‘蓝海’。”中国惠普副总裁、软件及解决方案部总经理谢少毅对《商务周刊》说，“我们发现为企业自动化服务的IT部门，其实是最不自动化的。从2006年开始，惠普TSG的目标就定为把客户的IT中心打造得和业务部门一样自动化。”
而IBM的定位则是利用自己的咨询和服务帮助企业管理者设计企业策略。因此有人说IBM接触的是客户的CEO们，惠普则主要与CIO们打交道。这也可以解释，为什么惠普的收购对象不是同样以战略见长的埃森哲。
惠普并不打算现在就与IBM在同一个细分市场直接竞争——它毕竟是一家仍以硬件业务为主要收入来源的公司，而IBM的服务收入已占到总收入的50％以上，光咨询人员就有6.8万人。
“惠普不会立即与IBM展开针锋相对的竞争，而是先干好自己的事情。”赫德表示。
当然，也不会是印度“幼驹”，因为惠普的目标并非成为一家低端服务外包公司。
赫德和丽芙摩尔对于EDS的了解程度早就高于业界所知，因为在2005年，EDS的“金牌销售员”斯蒂夫·史密斯(Steve Smith)就跳槽到惠普出任TSG服务器部门主管。赫德看重EDS的，正是它在IT基础设施外包领域的优势，以及在业务应用软件方面的实力。在应用软件领域，EDS与SAP和微软保持着紧密联盟，在应用维护业务上，EDS的收入达到40亿～50亿美元，为业界老大。
更重要的是，EDS与惠普现有产品线重叠极少，“匹配度”最高。在互补性上，全球最大的应用开发软件供应商Mercury已经于2006年被惠普收购，Mercury的软件+EDS的应用服务能力的组合令赫德兴奋不已。同时EDS是惠普2007年收购的数据中心自动化供应商Opsware的最大客户。“如果你注意到数据中心自动化和服务器管理市场，我们可以提供的软件组合将带给客户最大的优势。”赫德说。由原EDS董事长、CEO兼总裁Ron Rittenmeyer领导的惠普EDS业务集团目前专注于外包与应用服务业务，而惠普TSG则仍专注于服务器、存储、软件与技术服务，以及特定咨询与集成服务。
在宣布收购EDS的新闻稿中，惠普描绘了自己的战略愿景，这便是赫德“手中的剧本”：第一阶段是打造全球最佳的硬件业务，第二阶段专注于开发一系列领先的软件应用，特别将重点放在管理自动化方面，旨在优化惠普硬件的性能，使其在市场中脱颖而出。第三阶段则将重心放在服务上，目标是成为服务领域的垒球顶尖供应商。
IT行业分析人士孙永杰认为：“并购EDS，对于在服务器等硬件领域正在超越IBM的惠普来说弥补了其与IBM竞争中‘软’实力的不足，惠普有可能从硬件切入，先动摇IBM的根基，进而向其IT服务市场发起进攻。”
疯狂抢购
在上述“赫德的剧本”中，软件业务被作为联结“硬件阶段”和“服务阶段”的桥梁，这样的使命对于现在收入还不到公司总收入1／30的软件业务来说，听上去有点夸张，但这确实是赫德与丽荚摩尔别无选择的寄望。
随着客户越来越倾向于对现有IT设施挖潜，硬件产品都有可能在激烈竞争下变成标准化产品(commodities)，而软件则永远不会。并且，软件是一个杠杆，通过软件，惠普才能销售出更多的高利润产品，如刀片服务器、数据分析系统以及IT中心咨询服务。“我们算过账，l元钱的软件收入可以带进来8元钱的总收入，因此我们现在把软件置于TSG的最上层，首先向客户推荐，在软件这把雨伞下面进行产品层面的整合。”谢少毅对《商务周刊》解释说。
其次，业界都看到收入达160亿美元的软件业务带给IBM的“客户绑定效应”，曾任职于IBM的惠普软件业务负责人、高级副总裁霍根(Tom Hogan)当然对此更有心得：“软件是让我们的硬件和服务业务与众不同的关键。”
因此，在丽芙摩尔的策略目标——通过充分利用软件和自动化技术，将客户的技术人员削减90％之中，软件是最重要的支撑点。赫德在2006年12月的一次演讲中甚至把软件作为了惠普4大发展方向之首：首先是软件，不是应用软件，而是围绕IT基础设
施所需要配套的“管理软件”，其次是外包服务。第三是为全球1000多个大客户进行投入-第四是对个人消费市场的投入。
看一下软件业务在惠普所有业务中的成长速度和利润率便可知，上述目标并非不可能达到的任务。
2009财年第二季度，惠普软件收入为8.8亿美元，利润1.57亿美元，考虑到直至2006财年软件部门还亏损4900万美元，2007财年赢利8500万美元，4年间软件业务的增长速度可谓惊人。而且，软件的利润收入比大有争夺惠普内部之冠的势头，只比利润率最高的IPG低0.4个百分点，达17.8％，而在之前的2008年底四季度，这一数字高达22.8％，利润达到了1.95亿美元。
惠普软件业务的方法论与服务业务并无二致，也是收购+整合。4年间，惠普先后并购12家软件公司的行为被业界称之为“疯狂抢购”，其中包括2006年以45亿美元收购数据中心管理软件商Mercury，一举令其软件业务扩大一倍；2007年以16亿美元收购数据中心自动化软件商Opsware。仅2006一年，惠普对软件部门的投入就达到70亿美元，过去3年中，惠普对软件投入65亿美元。据悉，对于软件业务的投资已经占到公司每年36亿美元研发投入的70％。对此罗宾逊解释道：“同样的投人，在软件业务上能有更大的产出。”
尽管惠普在软件市场的扩张会引起微软、SAP以及甲骨文的警惕，这些公司也是惠普咨询业务的合作伙伴，但惠普在软件业务上已是一副志在必得的姿态。惠普的解释是，从客户对软件的消费习惯上，惠普只能采用激进策略，“我们的大部分客户有这样一个习惯：在选择产品时，更多的时候会去看独立咨询公司如IDC、Gartner的报告，很多大的客户会选择排名第一和第二的公司，而第五和第六之后的，他们都不会再去考虑。”霍根说。惠普现在是世界第六大软件企业，软件业务拥有10000多名专职员工。
摆在惠普软件业务面前的一个问题是，尽管惠普称自己的软件可用于管理数据中心和优化企业流程，传统上客户却不认为惠普是一家提供复杂软件产品的企业。“我们需要不断地去告知客户，惠普软件已经不是过去的那个惠普软件了，比如你所知道的那家著名的Mercury、Opsware，已经是惠普的了。”谢少毅对《商务周刊》说，“我们既要广而告之惠普软件的实力，又要强化‘惠普’这个统一品牌。”目前，惠普软件和解决方案组合包括IT管理(BTO)、信息管理(IM)、商业智能(BI)及通讯和媒体解决方案(cMS)四大领域，在中国的客户包括中国移动、友邦保险以及各大银行。
“在国内运维自动化市场，我们惠普软件应该是唯一有成功案例的一家。”谢少毅说。
无招与有招
在卡莉时代，惠普曾经把利润丰厚的IPG与勉强赢利的PSG(信息产品与商用渠道集团)合并，以迎合二者的融合趋势并“传帮带”，她在回忆录《勇敢抉择》中称这是公司董事们的建议。但赫德上任后便重新分开了IPG与PSG，因为他觉得PC业务出现的问题应该由它自己来解决。仅仅一年之后，PSG便赢利12亿美元，而在2001年它还因巨亏4.01亿美元而被建议出售。
拯救惠普PC的人是与赫德同一年加入惠普的PSG高级执行副总裁布莱德利(Todd Bradley)，这位惠普三大业务集团唯一一名外来的掌门人曾在Gateway、Palm工作，来惠普之前摩托罗拉曾试图追逐他去管理自己艰难的手机业务。与赫德极其相像，布莱德利擅长在规定时间和预算下完成任务，讨厌社交和发表演讲，而对具体的管理工作很感兴趣。
在眼下如此严峻的市场环境中，PSG上一季度的发货量实现与去年同期持平，收入为82亿美元，是惠普收入最大的部门，运营利润达到3.74亿美元，占收入的4.8％。近几个季度以来，PSG的利润率稳定地保持在5％上下，这—表现在一片红海的PC硬件行业堪称翘楚。
4月中旬，Gartner和IDC同时表示，今年第一季度，在美国PC市场，惠普超过戴尔1.5个百分点跃居第一。这是一个标志性的时刻。尽管2006年第三季度惠普从戴尔手上夺回了全球第一大PC制造商宝座，但在美国市场，这还是自2001年以来惠普首次超过宿敌戴尔。IDC数据显示，今年第一季度，惠普全球PC出货量增长了2.9％，增至1300万台，同期戴尔垒球出货量下降16.7％。
的确，消费业务上的成败在这个时点上决定了近两年戴尔和联想的式微，以及宏碁的异军突起。但惠普PC的成功原因远不止于此，它是2008年唯一一家在出货量、各地区市场、商用和消费业务的收入和利润各个方面都保持增长的PC厂商。
有趣的是，对于其他PC企业的成功故事，人们都能提炼出“双模式”、直销、供应链运作、新经销模式等“绝招”，但对于惠普PC重新称王的原因，你却可以找到无数种解释。有人说还是赫德的成本控制有方，有人说这是卡莉8年前力主并购康柏结出的果实，有人认为这是惠普PC产品研发强于对手的长期积累使然，也有人说惠普在消费业务和商用业务的均衡令其独一无二，还有人将战略转折点归于2005年刚上任的赫德决然拂英特尔排他性供货之邀，率先采用经典的AM／3 Turion 64(炫龙)芯片，加之当年英特尔迅驰2芯片严重缺货，使惠普在美国笔记本市场压过戴尔一头，从此格局此消彼长。
但在惠普全球副总裁、中国惠普信息产品集团总经理张永利看来，答案也很简单：方向看得准，战略执行到位。
“惠普当年看准了三个方向：第一是笔记本，第二是消费笔记本，第三是把笔记本赋予个性化，就是‘掌控个性世界’，这三个方向让惠普取得了今天的效果。”张永利对《商务周刊》说。
2006年6月提出“掌控个性世界”的市场策略，是惠普的一大进步。出身于测试测量业务的惠普早年曾被人嘲笑会将自己发明的寿司称作“冷的死鱼”，意思是其浓厚的工程师文化与市场营销意识的薄弱。布莱德利加盟后，他先花了数月时间重组管理团队，解决供应链的问题，改造分销合作伙伴关系。然后他开始简化惠普笔记本的设计，以便对消费者口味的变化快速反应，使得惠普电脑成为全球新一代消费者的选择。也就是说，他与宏暮一样，于4年前就敏锐的意识到PC消费品化的潮流。
“3年前我们很明显不具备一些营销能力，很明显我们的设计不对市场的胃口。”他说，“消费者购买电脑，并不仅仅希望得到一台冰冷的机器，而是期望拥有完全满足个人需求的服务和价值。”
惠普PC抓住了新兴的消费市场和笔记本市场，2008年其笔记本业务增长了40％。张永利对《商务周刊》说：“我们经历了最初对消费业务的学习阶段，产品逐渐时尚化，消费类产品已经逐渐成为惠普的产品体系之一。”
“动成长”状态
从全球市场来看，如今的惠酱P C具有坚实的业务结构：它在商用和消费产品上非常平衡，能够在每
个时期有相应的产品、渠道覆盖和营销方案，在全球经济不平衡的状态下，惠普可以在增长速度不同的欧洲、美洲、亚太三个大区之间对成本削减和资源投放进行平衡，而竞争对手往往只偏重于成熟市场或新兴市场，此外，惠普的Pc业务也受惠于自己“一站式供应商”的漫长产品线，购买了惠普服务器或打印机的客户往往也会购买惠普PC。
“产品丰富是我们先天性的好条件，这是我们做得比较好的重要原因。”张永利说。
当一家企业在研发、营销和供应链之间都没有短板，且处于不断优化调整的过程中，必会在经济危机中体现出其均衡优势。而竞争对手的某一个“长指”往往在某一个市场、某一个阶段令其大获成功，而在下一个语境下又成为其致命桎梏。
张永利认为，赫德的几大决策——提高执行力、下放权力，节约成本以投资新技术和新市场，使得惠普近些年一直走在一条上升曲线上。新惠普强大的执行力很大程度上来自于权责明确、数字说话的管理风格，但其职责划分与设计却又是一门精深的学问。张永利介绍说，惠普PSG产品部门的员工分成三类，一类负责前端销售，任务是通过销售团队把生意最大化。一类是产品经理，侧重于产品营销，同时管理好供应链以实现供求平衡，还有一类专门负责给产品定位，主要看未来而不是现在的生意。
再比如营销部的产品经理专注于产品、备货、供应链和研发部门沟通。而产品渠道经理则专注于价格、渠道政策、促销等市场策略。两者业绩考核的主要指标都与产品销量挂钩，一方完不成任务另一方也跟着一起受罚，这样，营销的4P在惠普内部形成了一股合力。
需要指出的是，惠普不认为存在永远有效的管理方法，因此其内部管理模式永远处于一种根据市场变化不断调整的“动成长”状态。业内公认的一个事实是，近两年中国PC市场1-3级城市的新兴渠道和业态对传统渠道冲击很大，而惠普在捕捉新机遇方面走在了业界前列。据张永利介绍，惠普内部曾花了很大功夫研究市场的变化，也曾碰过钉子，最终在这一市场摸索出今天的FA(Financial Agent)模式：即引入第三方公司FA，为各种终端渠道，包括所有的店面、大卖场等提供物流和财务服务，FA没有销售功能。此一举有三得：既优化了供应链，又节约了成本，还规避了销售渠道之间的恶性竞争。
突破“爆米花”效应
几年之前，当PC业务连续两年赢利不达标，TSG也在苦苦维持的时候，规模为280亿美金的打印业务是惠普下金蛋的母鸡，贡献了公司几乎所有的利润。“只有这个明星部门使惠普看上去还是一家值得尊敬的公司”，当时有报道如此写到。
而当PC业务和企业IT服务业务通过成本压缩和并购整合解决了赢利问题，IPG却到了不得不改变自己的时候。2007财年第四季度，惠普的打印业务的利润增长放缓，全年利润占到全公司利润的一半(43.15亿美元／87亿美元)。业绩增速相对其他部门的强劲表现有些逊色。赫德在分析师会议上坦言他对打印业务的表现不满意——“我们应该做得更好”。
打印业务面临的问题是，高可靠地增长了10多年之后，当PC像电视一样普及，硬盘越来越大，消费者们在Facebook、MySpace等网上社区分享照片，以及数码相框开始流行时，惠普想让打印变成人们每天生活所需的设想遇到了尴尬——消费者愿意在屏幕上看照片，而不是打印出来。
当时打印行业的营利方式是众所周知的“靠打印耗材赚钱”，也就是说厂家免费或低价将打印机卖给客户，然后通过卖价格昂贵的墨盒等耗材赚取利润。比如一台施乐的彩色激光打印机售价700美元(带四个碳粉)，一组四合碳粉(黑色加彩色)售价则高达500美元。
这一被称为“爆米花”效应的生意模式类同于电影院里的爆米花，它是这个宇宙中最贵的爆米花，但人们必须接受高价，因为进了电影院的人是被俘获的。同样，被打印机俘获的用户习惯于为墨盒多付钱，而不是更换打印机。这一模式之下，惠普等厂商经常会遇到打印机销售额下滑导致打印业务利润率提高的情形，因为打印机有时是亏本卖的。
请注意，“爆米花”效应是有前提的——如果人们不去看电影而待在家里看电视呢?2007年，世界上最大的打印机生产商惠普便遇到了这一尴尬。作为绝对的市场领先者，一名服务于惠普30年的老兵、惠普人称之为“VJ”的IPG执行副总裁佛米什·乔希(Vyomesh Joshi)需要想出一个办法来，让惠普打印业务金蝉脱壳甚至凤凰涅槃，继续它之于惠普的重要性。
2007年第四季度，全球激光打印机市场出货量首次超越喷墨打印机，技术的代际过渡产生的新商机，部分地延缓了惠普的焦虑，因为惠普在前者的市场份额更大(虽然前者是由施乐公司最先发明的)。当时在激光打印市场，惠普在全球约占55％的市场份额，第二名三星才10％，在喷墨打印领域惠普的份额是45％，第二名佳能是26％(IDC数据)。
但形势依然迫人。这一年，柯达推出了桌面打印机和低成本可替换墨盒，价格仅为行业平均水平的一半，迫使惠普也对自己的墨盒降价；来自日本的佳能和爱普生蚕食着市场份额，家用喷墨打印市场在迅速萎缩。互联网时代推出在线照片打印服务，居然要与数码相框厂商竞争。
“打印2.0”
佛米什·乔希1980年加入惠普，2001年起负责整个IPG部门，将该部门带到前所未有的辉煌。他以帮助惠普开拓多任务和大型字体打印机而著称，这次他需要再为惠普打印寻找新的方向，以达到每年收入增长15亿美元的目标。
乔希想出来的办法与TSG的策略一样：既然惠普已经成为众所周知的成本压缩之王，为何不把IPG的生意模式转到帮助客户节约成本，输出成本控制之道上来呢?
2007年5月，乔希提出了“打印2.0”战略。“打印2.0”包括从消费类到商用的到中小企业的不同行业的打印，具体指三方面的内容，即推出新一代数码打印平台，以技术为核心提高大批量商业打印速度，同时降低打印成本；通过新举措扩展数码内容创建与发布平台，提供新的在线内容打印能力，拓展基于网络的服务平台，使网络打印更轻松、更便捷，使用户能“随时随地随需的进行打印”。
为节约成本，惠普2007年停止了生产低利润的数码相机，将大量黑白激光打印机的生产外包。同时投入3亿美元进行市场推广，包括聘请多次征服格莱美奖的流行教主格温·史蒂芬尼(Gwen Stefani)作广告代言人，新广告不再强调价格和硬件，而是号召人们通过打印自我表达和交流，在海外市场加大投资，瞄准还未拥抱数字技术的打印商店，努力使消费者打印更多的相片、贺卡，名片、通行证、地图等来自网络的内容。
2008年6月，乔希宣布重组IPG集团，将5个部门合并为3个：原消费硬件与墨盒部门合并，原激光打印和企业运作部门合并，第三个是图形印艺部门。
关于这次重组，中国惠普IPG集团副总裁、企业客户销售服务部总经理胡大刚告诉《商务周刊》：“原来的5个部门比较各自为改，我们虽然已经有好几部马车在外面跑，可我们的车夫却是在各跑各的，这样的话我们没法更有效地把市场策略整合在一起，所以最后决定把相关的软硬件跟解决方案放到一起。”
组织调整之后，乔希驱动IPG向深度打印服务转型。在他的“打印2.0”之下，又分以打印管理服务(MPS)为基础的企业打印2.0和数码打印两个方向。
在数码打印领域，惠普过去几年中收购了数字打印机制造商Indigo、照片共享社区Tabblo、在线图片编辑网站SnatCh等多家企业，确立了技术和服务的领先位置。
而所谓MPS，就是惠普帮助客户进行打印管理，以降低企业打印成本和提高打印效率。胡大刚介绍，具体说来分为三个阶段，惠普会先优化客户的基础设施再管理好客户的打印环境，比如打印机配置、安装最后进行流程改善。
惠普的调查表明这一市场前景无限。由于流程的不合理，企业往往打印的40％的信纸、信封和传单等印刷品都被浪费。2008财年，惠普MPS合同总价值增长了108％。“我们的客户里可以说只有不到10％知道怎么去管理他们的打印成本，优化流程提高效率，而对于我们来说，却是很简单的。”他说，“其实我们一直在做MPS，只不过由于经济危机催化了市场需求，客户压缩了IT与网络之后开始问，我们还能省什么?打印!”
MPS服务带给客户的回报是看得见的。一个最新的案例是美国塞里图斯图书馆(Cerritos Library)凭借惠普的服务，打印能耗降低了约30％-40％，后续运营成本减少了近50％，在不到8个月的时间里就获得了投资回报。令惠普得意的是。目前IDC已经开始预估MPS服务的市场规模，Gartner也把惠普列入MPS供应商的“领导力象限”。这标志着在经济危机之下，MPS已经成为一个新的产业。
也即是说，乔希带领惠普实现了这样的成功：今后的利润来源不是打印机，也不再是打印耗材，而是帮助客户节约打印耗材与成本的服务。
