[摘 要] 服装企业的渠道客户非常看重货物可得性、紧急订单的满足能力等物流指标。鉴于目前激烈的市场竞争状态,各个服装企业为了保障客户服务水平不得不持有高额库存,这就在一定程度上加剧了服装行业的物流矛盾。对此,本文设计了服装企业销售物流的流程,在此基础上建立了服装企业销售物流管理体系,构建了服装企业销售物流管理系统。信息系统将能够胜任并全面支持服装企业未来的高速、健康、规模化的发展和快速扩张。
[关键词] 销售物流;管理体系;信息系统;服装企业
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2009 . 22 . 030
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673 - 0194(2009)22 - 0087 - 03
1引 言
对于按照订单生产的服装企业而言,销售过程中不存在产成品的在库储存阶段;而对于按照产品的需求预测制订计划进行生产的服装企业而言,产成品进入流通领域以前多数会经过短暂的在库储存阶段,然后再根据企业销售部门收到的产品订单和产品运输时所选择的运输方式等来决定产品的运输包装。产品的外包装工作结束后,企业就可以将产成品放入企业所建立或选择的销售渠道中进行实物的流转。本文的研究对象为第二种类型的服装企业。
造成此类服装企业要货满足率低和库存量高的因素是多方面的,涉及供应链的各个环节。在采购—生产—储运环节中,需求预测不准确;销售计划—采购计划—生产计划衔接不好;供应链的市场反应迟钝;送货频次低;存货分散,安全库存高;滞销货无法及时调剂。为解决以上问题,本文针对这些影响因素构建了服装企业销售物流管理信息系统。
2服装企业销售物流流程设计
在销售物流流程的设计中,在管理模式上要打破条块分割的管理模式,逐步引入市场链管理体系,实现由职能管理向过程管理过渡;在制度上要保证物流的过程顺畅,信息传递真实、及时。
2.1 销售渠道
企业的销售政策和策略对销售物流系统的设计和运作有着决定性的影响;同时销售策略也是企业物流成本变动的直接诱因。因此,企业销售渠道的建设和选择与企业的销售物流活动的运作是息息相关的,通常企业的销售物流活动会根据不同的销售渠道而采取不同的运作方式。
服装企业销售渠道根据渠道的建设结构可以分为两个基本类型,即直接渠道和间接渠道。在直接销售渠道下,服装生产企业与消费者之间直接进行销售活动,主要采用的形式有邮购、电话销售、电视商场销售、计算机网络销售、企业自设网点销售等。在间接销售渠道下,服装生产企业与消费者之间进行的销售活动需要通过中间商才能得以完成。中间商主要包括批发商、代理商、企业的销售公司、零售商等。可能是一级销售,只含有一个中间商;也可能是多级销售,通过多个中间商才能完成产品的销售。
服装按照产品的需求特性分类属于选购品,意味着消费者愿意进行一定程度的比较后再进行购买活动,消费者需要更多的比较,甚至愿意接受定做。主要在地区的商场、专卖店进行产品的销售。
随着服装企业生产产品的科技含量的提高、市场竞争的日趋激烈等外部环境的变化,服装企业开始寻找对产品销售更为有利的销售渠道新模式。从服装生产企业的角度考虑,企业更希望能够增加销售渠道的广度,即增加销售网点的数量。但同时要降低销售渠道的深度,也就是减少渠道中的中间环节,从而实现销售渠道的扁平化。销售渠道数量的增加可以加快产品的流通速度、加大产品的流通范围;销售渠道的中间环节的减少可以降低产品的流通费用,降低产品的销售成本,从而形成企业在产品价格上的竞争优势。
随着供应链管理思想的深入发展,企业也开始注意到共同决策所带来的优势。生产企业与下游销售渠道的各个环节——批发商、零售商、代理商之间通过战略联盟或合作经营等形式而形成的纵向一体化构筑了现代新型的销售渠道。上、下游企业一体化可以通过信息共享、决策共议,避免各个环节单独决策所带来的供应链整体成本的浪费。这一新型的销售渠道的优势可以从产成品的库存管理、配送管理、运输管理等多个方面得以表现。
2.2 销售预测和库存管理
销售预测的过程就是通过对企业所面对的内外部因素的分析,并根据企业历年销售的实绩,确定预测目标、调整预测、执行评估等一系列管理过程。
库存管理具有整合需求和供给,维持各项活动顺畅进行的功能。不恰当或过高的库存是导致企业物流成本居高不下的主要原因。存货管理费用一般占物流总成本的37%,其中包括滞销品损失。因此,库存管理在物流管理中十分重要。
库存管理主要涉及库存的分类与订货方式。一般来说,服装企业的库存物资品种繁多,每个品种的价格不同,且库存数量也不等。有的品种不多但价值很大,而有的品种很多但价值不高。由于企业的资源有限,因此,对所有库存品种均给予相同的重视和管理是不可能的,也是不切合实际的。同时对库存的分类也有助于领导决策。在长期的实践过程中企业经营管理人员,依据80/20法则,创造了ABC分类法,分类一般根据价值或品种,不同的企业生产不同产品,可以根据产品的类型和价值情况进行选择,或者两者混合使用。
订货有两种方式:定量订货方式和定期订货方式。定量订货方式是当库存量下降到预定的最低库存数量(订货点)时,按规定数量(一般以经济批量EOQ为标准)进行订货补充的一种库存管理方式。采用定量订货方式必须预先确定订货点和订货量。通常订货点的确定主要取决于需要率和订货、到货间隔时间这两个因素。当需要发生波动或订货、到货间隔时间是变化的情况下,订货点的方式确定较为复杂,且往往需要安全库存。 订货量通常依据经济批量方法来确定,即以总库存成本最低时的经济批量(EOQ)为每次订货时的订货数量。该方式要求对每个品种单独进行订货作业,这样会增加订货成本和运输成本。
定期订货方式是按预先确定的订货间隔期间进行订货补充库存的一种库存管理方式。企业根据过去的经验或经营目标预先确定一个订货间隔期间。每经过一个订货间隔期间就进行订货。 定期订货方式中订货量的确定方法如下:
订货量=最高库存量–现有库存量–订货未到量+顾客延迟购买量。
定期订货方式由于订货间隔期间确定,因而多种货物可同时订购,这样可以降低订单处理成本和运输成本。
企业每次订货的数量的多少直接关系到库存的水平和库存总成本的大小,因此,企业希望找到一个合适的订货数量使它的总库存成本最小。经济批量模型(Economic Order Quantity Model)能满足这一要求。经济批量模型就是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本,确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法。
2.3 销售配送
企业销售物流更规范、更合理的运作形式就是配送。简单地说,企业的配送就是将产品的包装、搬运、装卸、仓储、运输等相互关联又相互制约的销售物流环节组织在同一个物流运作系统中,通过这个系统合理地安排一系列的销售物流作业活动,从而在达到将产品送达消费地的目的过程中实现物流运作的效率化。
配送中心是一种仓库,但它不是只有仓库功能的仓库,而是一个在仓储基础上建立的多功能的、信息化仓库。配送中心的多功能化和信息化使其成为企业销售配送的核心场所,成为企业配送系统充分发挥运作效率性的关键。企业物流活动的目的就是将不同的操作点通过运输路径连接起来,实现实物的顺畅流通;而配送中心就是众多物流运作连接点中的一种形式,而且是其中最重要的一种形式。配送中心的作业流程是以供应端点(产品的生产厂)开始,以需求端点(零售商、批发商、最终消费者)结束。
配送需求计划(Distribution Requirement Planning,DRP)是决定企业产品库存的要求水平,保证用企业产品的供应来满足客户需求的管理程序。这个程序的应用立足于企业设立的产品配送中心,根据配送中心的作业需要和经济效益需要,结合DRP的原理来设计DRP的具体功能。这个程序包括3个主要的工作阶段。
第一阶段,相关信息收集。DRP系统所需要的信息主要来自:销售预测;现在以及未来需要交付的客户订单;可供销售的库存量;生产需要的未完成的采购订单、制造订单;运输、采购和制造的提前期;运输方式和运输效率;企业的安全库存政策;要购买、生产和配送产品的正常最小量。
第二阶段,时间模式生成。一旦所有有用的信息收集工作完成,DRP就会生成一个资源需求的时间阶段模式来支持物流策略:包括需求产品的种类、需求产生的地点、时间和需求的程度;各种运输方式的运输容量,即可提供的动力;需要的空间、人力和设备的容量;要求的库存投资;产品或供应物资需要生产或采购水平。
第三阶段,提供配送操作计划。DRP系统将配送中心可提供的供应物资和需要物资进行比较,确定未来可获得的物资,然后DRP系统建议企业应采取的经营行动——加快或推迟采购,以达到供给与需求平衡的目的。这一阶段要求信息的汇总子系统和反馈子系统来支持,从而实现封闭环形运作,这个环节包括采购、生产、物流和客户。
DRP的系统结构。IT技术和预测技术是DRP系统正常运作的前提条件和基础,DRP系统通过应用上述两项技术来对客户不确定的需求进行预测和分析,从而实现多项业务计划的编制工作。配送中心的业务类型决定着DRP 系统的结构,通常该系统包括8个组成模块:库存管理、质量控制、预测仿真、运输管理、采购管理、计划/调度管理、订单 、数据库接口与数据传输。
DRP的功能。结构决定功能,DRP系统的8个模块支持着整个系统的运作,同时也决定着整个系统对外提供的功能。根据销售的历史数据和产品的订单情况等相关数据,对产品的需求情况进行趋势性预测,作为运作的指导性指标;对订单进行详细的管理,包括订单执行情况的跟踪、记录以及编制订单履行后的分析报告;选择最优的库存水平,安排产品的进货和送货;编制物流能力计划、生产计划建议书等;监控库存产品的质量,降低退货比率,提高送达产品的合格率;安排送货、进货的产品运输,缩短产品运输时间,降低产品运输成本;实现运作的成本核算等。
3 服装企业销售物流管理信息系统的构建
要实现服装企业销售物流管理的信息化,必须要建立物流管理信息系统。这一系统将管理所有物流活动的信息支持系统,要注重作业的环节性,重视过程信息,集操作层、事务处理层、分析与决策于一体。服装企业物流信息管理系统的基本思路是:建立一个覆盖公司总部物流事业部和全国各销售分公司仓库,以产品的仓储、运输管理和专卖店销售管理为核心的信息管理系统。统一管理各仓库的货物出入库信息,控制货物的流向与数量。总部和物流事业部应能在此信息平台上得到以下数据:各地仓库库存情况(数量、品种);各地仓库出入库情况(按日、周、月、年);各地仓库货物流向信息;各地仓库货物积压情况(品种、数量、积压时间);各地区产品销售排行榜;各地仓库缺货报警;专卖店的进、销、存等。
服装企业的专卖店最明显的需求是仓储信息、订单处理进度信息和订单条目,而各部门、分公司则对各专卖店的销售情况最为关心。为解决销售物流存在的问题,同时又能集中解决物流的信息化建设问题,笔者建议服装企业应建立DRP(配送需求计划)系统,使企业对订单和供货具有快速反应能力和持续补充库存的能力。系统依托于互联网,将制造商(或供应商)与代理商(或经销商)有机地联系在一起,可以自动处理制造商(或供应商)及其遍布全国各地的代理商(或经销商)之间的仓储管理、销售管理和订购管理。
DRP系统应由3部分组成:集团(含物流事业部)管理系统、专卖店管理系统、接口管理系统。
在这3部分中集团管理系统可以实现总部(物流事业部)对分公司及其下属门店的进销存信息查询分析;专卖店管理系统在专卖店实现进销存管理及相关数据的分析;接口管理系统主要包括集团未来ERP与DRP系统的信息数据交互和专卖店与DRP数据中心的信息交互。
DRP系统的实施,将给服装企业带来以下益处:
通过DRP系统,可以建立起企业销售网络及支持供应链管理的计划和控制系统,总部在运作过程中,能及时、准确、稳定地获得全国范围内仓库、专卖店、子(分)公司等各部门的进销存及财务状况等信息;有效地管理公司的销售网络,合理地利用销售网络的资源,减少企业在销售网络上的资金占用,优化物流、资金流和信息流的运作;可以从根本上改进公司在商品运作过程中与下游的专卖店之间的沟通方式、产品销售方式及服务方式,管理系统除了实现总部的进销存管理外,还包括在线订单管理、综合查询系统(包括各分公司、专卖店的信息)等管理功能。
通过DRP系统,任何专卖店都可以以不超过本地电话费的成本检查库存、发出订单和跟踪货物递送过程。一旦一个订单发到公司,相关部门将以与处理通过传真、邮件或电话发出的订单相同的方式开具发票。
通过DRP系统,任何专卖店都可以掌握自己库存分布、物流配送和实时销售监控的状况,并可与集团总部进行网上对账、结算等账务处理。这样,专卖店就可在网上随时监控各种单据的状态,在总部的管理和监控下独立运行。
由于DRP系统留有很好的接口,可与ERP、MRP II等其他外围系统进行无缝连接,进而提高了整个公司信息化的效率。
通过DRP的收银系统,专卖店实现了进销存管理,可以加快收银速度、统一管理资金、提高管理质量、实时反映销售;同时还可以实时查到本地的库存状况,并可根据当前库存产生补货单,通过系统直接形成订货单反馈到集团总部,完成自动补货过程。
从应用角度来说, DRP系统最终可以演变成一个全面的电子商务系统,不但可以将ERP(企业资源管理)、SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)、BI(商业智能)、终端的POS(售点信息系统)等吸纳进来,而且可以将应用拓展到供应商、分销商、零售商、物流中心、顾客、合作伙伴等所有的信息终端上。通过这些应用拓展整合更多的资源,进而推动整个行业的发展。
4结束语
综上所述,通过基于Internet的配送需求计划管理系统,服装企业的经营管理可以达到3个统一,即快速扩张与有效管理的统一、跨地区网络与实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。
主要参考文献
[1] 李惠杰. 服装企业销售物流信息化管理体系的构建[J]. 纺织学报, 2004,25(5):84-86.
[2] 李创, 任荣明. 纺织服装业供应链管理系统模型研究[J].纺织学报, 2004,25(2):24-26.
[3] Aversa, Botter, Haralambides,Yoshizaki. A Mixed Integer Programming Model on the Location of a Hub Port in the East Coast of South America[J].Maritime Economics and Logistics,2005,7(1):1-18.
[4]LeiWang,Zhenting Gao, Shuhong Wang. Ways and Means to Foster the Logistics Market[C]// Proceedings of 2005 International Conference on Management Science and Engineering,2005:210-211.
