从2005年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过“神州数码”大旗到今天，神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。
经过最初的迷茫，2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天，我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断：经过种种努力，目前IT服务业务在神码销售额中的比得仍然不20％，从这个角度看，神州向IT服务转型没有完全达到预期目标；但从另一个角度来看，在转型过程中，神码扩大了IT服务的概念，正如现在郭为所说，神码将分销也变成了一种服务。
这是一次与从不同的转型，或者说寻找蓝海的方式——借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念，我们发现，与很多企业忙于或苦于寻找“没有竞争，只有利润”的第二主业不同，神州数码创造了一种“人人为客户想服务，人人从身边找蓝海”转型方法。
这让我们更加清楚的看到，蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式，“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在现有产业的“红海”之中。因此，对于“红海”中的中国企业，重要的不是发现“蓝海”，而是能够在“红海”中找到新的机会。
如果去掉机灵一词包含的少许贬义，神州数码(中国)有限公司总裁郭为应该不介意别人这样形容他。4月11日，在北京召开的一次新财年沟通会上，郭为演讲开始时特意提醒大家注意，他所用的幻灯片(PPT)是蓝色基调的，而常务副总裁林杨的则是红色调。郭为笑着解释到，林杨主要是对公司历史的回顾，代表神码过去5年在红海里面苦熬，而他要解读神码未来5年的发展战略，代表公司将通过创新走向蓝海。
红海，蓝海，来自于去年席卷全世界工商业界的畅销书《蓝海战略》。虽然有些被夸大其词，但无疑这是本好书，也是郭为近期最为推崇的一本管理学著作——他郑重推荐给公司内的高层干部，企划办特别为此集中购买了一批分发到每个人手中。
郭为的机灵比喻，多少代表着一种如释重负后的轻松。在经历了2003年“自己个人事业生涯中最黑暗的日子”和随后3年的沉默寡言之后，少帅郭为终于等到了让他扬眉吐气的好日子。他宣布，神州数码已经实现了2001年分拆并独立上市后誓师时许下的承诺：“用5年时间再造一个不叫联想的联想”。
2000年4月，中国最大的IT企业——联想集团进行战略拆分，由原联想科技、联想集成、联想网络整合组建神州数码，两位联想少帅杨元庆和郭为分别接掌联想电脑和神州数码。2001年3月8日，联想集团正式宣布神州数码将从联想股票中分拆。当年6月1日，神州数码在香港联合交易所主板上市。
“2005财年，神州数码的销售收入已经超过了2000年联想集团198亿元的规模，我们实现了五年再造一个不叫联想的联想的诺言。”郭为说。
外人无法知道当初郭为自己对这个目标是否真的心中有数。神州数码副总裁林杨在“红色基调”的演讲中，形容郭为2000年5月12日从柳传志手中接过“神州数码”大旗时“表情很自信，心里很迷茫”。被分拆时的神码只得到了占联想31％营业额和15％利润的资产，在品牌、自有产品都划归联想之后，剩下的只有分销和系统集成业务，软件业务的比例微乎甚微。当时联想PC业务的毛利率为13．16％，而神码最主要的业务分销的毛利率为8％——但郭为和分到他于下的2500名联想员工毫无退路。
5年时间过去了，毫无退路的神码营业额实现3倍的增长，这个数字本身就让人惊奇，更何况这个企业在2005年曾一度陷入绝境。2003年8月19日，神州数码发布季报称，由于手机分销业务带来的亏损，当季发生净亏损1．4864亿港元，消息发布后神码股价一度跌破2港元。
神码成立之初就制定了“从一间传统的分销和系统集成公司，转型中国电子商务推动者”的目标，郭为希望能够用4年时间“实现从分销商向服务商转变”。2003年，IT服务还在投入期，新的业务没有开花结果，神码赖以生存的分销业务出了问题。林杨回忆说，当时正在夏威夷出差的他听到这个消息，觉得天都塌下来了。
事隔两年多，在接受《商务周刊》记者采访时，郭为再次回忆起这次神码的“珍珠港事件”，承认手机事件的出现并非偶然，而是当时分销业务中种种问题的反映。实际上，郭为没有说出的事实是，2003年3月，神码的应收账款高达16亿元人民币，存货近11亿元人民币，资金链当时已是十分的脆弱。
企业发展不可能一帆风顺，脱困几个是每个CEO都会在职业生涯中遭遇的局面，今天看来，郭为当时的表现也不比去年2月取代菲奥莉纳担任惠普CEO的马克·赫德差多少，赫德用了一年的时间使得公司股票价格上涨了56％，而神州数码当年即实现赢利，到2004年3月股价已升至2．8元港元。
4月11日，郭为面对记者显得十分平静，但在一个星期前，4月2日的2006财年誓师大会上，他回忆起分拆时对联想的眷恋，制定战略的艰难，尤其是手机事件危机，却几度动情。对这位曾经年少得志的少帅而言，当年那种难以向外人言说的苦楚，绝不是涅槃那么诗意的词语可以概括的，也不是成功之后的惬意所能抹去的。但他在题为“成长源于创新、创新引领IT服务”的演讲中，仍然再次宣布了神码雄心勃勃的下一个五年目标：“我们希望在未来5年中，能够实现市值的巨大成长，我们要成为客户最满意的IT服务品牌”。
如果从2000年4月内部分拆算起，6年离开联想的日子，郭为终于等到了“独自站在这舞台，听着掌声响起来”的这一天。对于郭为和神州数码，眷恋、痛苦、艰辛和失败的回忆，都可以看作今天成功的烘托和下一个5年规划的基石。但我们关心的是，一家公司如何迅速从危机中脱困，怎样使分销业务在6年中增长近200％；而IT服务又是怎样在两年内实现赢利——这种赢利是否意味着其IT服务战略的成功?
事实上，借用一下郭为的“蓝海战略”思路，在对比?神码的两个主要业务——分销和IT服务后，我们发现了一个有意思的事实：5年前看来，分销这个传统行业无疑已经陷于红海，而IT服务集团的软件业务则是广阔的蓝海；但5年后的今天，红海中的分销由于业务模式的成功变革成了神码的蓝海，而IT服务集团则在众多竞争者的包围中陷入红色的汪洋，面临新的必须突出重围的战斗。成功固然是成功，但成功的含义与当初的愿景又是多少“差之千里”的意味在里头。
它意味着，仍在一门心思向比分销代理更“高级”的服务转型的神州数码，又面临着一次新的自我突围。
