做为学院派的知名企业家，他打破了传统的人力资源发展模式和人力资源被组织隔离的局面，将发展人从企业本身发展到企业的外部，建立了互动的人力资源发展系统，并把这种发展模式作为了企业发展的基石。
爽约梦想缔造东软
刘积仁出生在辽宁丹东，年少时的他是个“全能型选手”，能吹笛子、拉二胡、小提琴、京胡、弹吉他，他说，只要带响的我都能来几下；他能画画，“房间里画满了英雄人物的头像”；他喜欢木刻，自己刻了100多个毛泽东头像；他把铁板打磨成匕首，自己铸模用铁水做铁手枪、步枪……
刘积仁说，如果真能让他自己选择的话，那么当年他也许会选择音乐系或者美术系，将来成为一个艺术家。然而，处在那个时代，一个人对自己的命运没有更多的主动权。
中学毕业后，刘积仁在丹东当地的钢铁公司待了4年。他做过煤气救护工，当过电影放映员，也在工会搞过美术摄影。在这期间，刘积仁常常抽空自学高等数学和英语。“四人帮”倒台后恢复高考的第一年，刘积仁考上了东北工学院(现东北大学)。
1986年，刘积仁在导师李华天的推荐下，赴美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室留学，成为中国第一个计算机应用专业博士。
毕业后，刘积仁留在东北大学任教，33岁的他成了中国最年轻的教授之一。
刘积仁说，在美国那段学习经历带给他最重要的是一种全新的观念，直接引导他后来走上创办企业的道路。他当时在美国国家标准局(NBS)计算机研究所做博士论文。他看到在美国，当工业界试图建立一种新标准的时候，科研机构就拿自己的研究或成果与工业界合作。教授和工业界、政府合作紧密，一项科研成果能够通过各种渠道成为产品，大规模的生产也能推动科研的进一步进行。而在当时，国内科研还不注重成果的实用价值、市场价值，国内高校开发出来的科研成果大多束之高阁。
刘积仁说，他回国后非常希望能办一个新型的研究所，让科研与产业结合得更加密切。他那时的想法很简单：有了更多的资金，进一步推进科研。刘积仁坦言：1987年当他拿到计算机应用博士学位，成为中国在计算机应用领域第一个博士，而后又被破格提升为教授的时候，他是一心想成为一名优秀的教师和专家。然而没想到的是，命运又和他开了一次玩笑，希望成为学者的刘积仁却意外走上了商业人生的道路，而且一发不可收。
1991年，日本阿尔派株式会社到中国考察，希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统。刘积仁认准这是个机会，便特意去了趟日本进行“路演”。当看到阿尔派有意向时，刘积仁咬着牙开了一个天价：30万美元！没想到对方一口答应，倒让刘积仁有些措手不及。
同年，刘积仁与阿尔派组建了东大阿尔派软件研究所；1992年又以在中国开发的电力、电信业务项目和软件产品为主营业务成立了另外一家公司；1993年将两家公司合并建立了一个股份制的企业，东软公司的运转机制走上了正轨。1996年，东软上市，此时的刘积仁已经离科研越来越远了，正如同他书架上的书，专业书籍在慢慢靠后，不断增加的是公司财务、公司治理、人力资源、市场营销……
现在，东软是中国领先的软件与解决方案提供商。面向软件与服务、医疗系统、IT教育与培训等领域，公司建立了相互促进的三个业务群组。东软拥有员工10000余名，在沈阳、大连、成都和南海建有东软软件园，构造研发和人才培养基地，同时在中国40多个城市设立销售和服务网络，在美国、日本设有分公司。目前东软在中国国内拥有8000多家大型企事业客户，在电信、社保、企业、电力、烟草、网络安全等重要领域具有领先的市场占有率。与此同时，东软也是中国最大的离岸软件外包业务提供商，软件外包收入超过1亿美元，连续数年稳坐中国外包第一的宝座。同时东软集团也成为了第一个达到万人级的中国软件企业。
刘积仁也因此被《华尔街日报》称为“中国软件业的脊梁”。
投资教育 但不培养科学家
“人才”二字，在软件行业被提了又提。当所有的专家、学者、软件从业人员在理论上强调又强调中国软件人才的缺口和问题时，由刘积仁一手创办的“东软信息学院”已经成为了东北大学的一个下属学院，并且拥有硕士授予资格。
一位业内长期观察东软发展的人士说：“刘积仁是一个很有远见的人，他还在创业期间就已经将人才培训列入企业发展的方向之一，并投入那么多建立一个学校，这是很多人所看不到的。”
刘积仁说，1998年东软和大连亿达集团一起，为软件工程师建立生活和工作基地——学清园。而学清园的前身是东软的一个软件工程师公寓，当时主要是为了方便沈阳外派的工作人员住宿。而东软另外一个当时被用做孵化器的公寓，后来也成为了大连软件园的孵化器。随着东软越来越多的工程师入住和公寓楼的修建，亿达集团修建起了要凭“文凭”打折的学清园。“当时，院士买房有很高的折扣，然后按博士、硕士、学士往下排。”刘积仁说道。虽然是企业行为，但是在无形中吸引了最初建设大连软件园以及东软软件园的人才。后来，东软利用亿达提供的配套硬件设施开始办学。在越来越多出入的软件工程师和学生的带动下，周围的建筑也如雨后春笋般出现了。
东软信息学院的成功，吸引的不仅仅是学生、工程师，在看到了大量具有实用技能的人才集中在大连软件园后，国外的企业也纷纷探头进来。继最初的日韩企业后，欧美的企业也将自己的外包中心或者后台业务搬到了大连软件园，不仅和东软成为了邻居，还和东软有不同程度上的业务合作。“教育培训——人才——生意”的模式，让东软有了业界竞争对手难以超越的优势。
“目前我国的教育系统主要针对两个方面，一是科技前沿教育；一是实用性的高等教育。”身为东北大学教授的刘积仁对于“教育”二字有自己的理解。他认为，我国软件行业的人才瓶颈不光体现在数量的缺口上，实际上，我国每年可以培养出大量的软件人才，主要的问题应该是和市场的匹配度的问题。刘积仁喜欢用《大连日报》广告版上大量的软件人才招聘广告来说明自己的观点，“我们每年培养出来大量的高校毕业生和企业之间不能很好地对口，这就是匹配的问题”。
所以，当刘积仁自己开始办学的时候，“实用”成了其理念。他说，办学不是要试图培养诺贝尔奖的获得者和大学教授，而是要为学生创造价值，为其家人负责，为社会负责，不要让他们成为社会的“库存”，找不到工作。
对于如何才能将中国巨大的人口资源发展成为巨大的人力资源？刘积仁认为，首先是要改变教育方式，让教育更具时代特征，用更快速、更实用化的方式来培训，让学生能解决实际问题，这对东软的未来很重要。刘积仁说，他并没有把东软信息学院的这种教育模式看成是传统教育，而是将其看成产业布局，看成发展中国软件业的手段和工具。
发展人——尊重人——成功留住人
21世纪是经济社会，这不仅需要企业家所做的产品跟市场结合起来，还需要企业家去承认别人的价值，并与个人的回报直接联系起来。
刘积仁的用人原则是将行为和结果挂钩，一不比学历，二不比发表了多少论文。公司主要看个人贡献出来的东西在市场上有多大的回报。当然这个回报可能是长期或短期的，这样就会在他们的心中形成一种意识：我做的产品必须要跟市场这个链条结合起来，客户不承认的产品可能是没有价值的东西。
当这些人创造出来业绩时，东软基本上按照业绩来分配。公司有一套很完善的奖励体制，而且每年根据不同的情况做相应的变化。其中有一个项目预算制度，一个项目按预算划拨总费用，每一个项目组由主管负责，以一个小项目组为单位进行财务预算，这样可以充分利用各种资源，高质量的完成工作。
在IT业做事，用的是一生中的黄金年龄，只有最充沛的精力和积极的态度，才会获得最有效的结果。但是如果每个人担心在这宝贵的三、五年之后可能被公司裁掉的话，不安全感就会影响到他们的工作，所以说公司要为职工解决这种后顾之忧。
东软中层人才流动基本在3%以下，这在软件公司中是一个极小的比例。公司激励人的机制是把人的价值和市场价值充分绑在一起。
刘积仁善于换位思考：“在IT这个圈子里，人家用的是一生最宝贵的年华，这种全力以赴在工作上的时间顶多只有三、五年，如果每个人想到我在这几年以后会在公司消失或被裁掉，一定会想，我要用这几年的时间，赚够一辈子的钱，要是公司不给他这个机会的话，他就去找另外一家公司，虽然这种机会在世界上越来越少。倘若大家都这样想的话，那么这个公司也就没有长远目标了。所以说，一个公司要发展的话，首先要给他一种安全感，这个安全感并不是意味着对他的保障，而是在他的发展中不断地获得了有利的竞争地位，再就是要给他提供一个学习的机会。”
刘积仁说：“现在人的平均寿命都长了，如果四十岁以后就退休的话是很可怕的，另外，现在积蓄的钱，二十年之后说不定只能够生活费，所以说企业应该关心到员工长远发展的利益，应该制定一些具体的措施，在这里要强调一种理念，任何一个人岗位的变动，都要适合他的价值需要，这是维持员工稳定工作的一个必要因素。”
对于东软这样庞大的高知识人才队伍，人人都有表现欲，而机会是有限的，人员的规模远远大于机会。在外界看来是麻烦事，而刘积仁却没有一点消化不良的感觉。“作为一个提供综合解决方案的企业，现在这个规模并不够大，要进入国际市场，还需要引进一部分优秀人才。企业做大了，你要让这个企业里的人都喜欢这种文化，还要根据不同的阶段做不同的变化。但是，一定要围绕着人的思维来变化，东软称之为发展人、尊重人。你要让他感觉到他做的这些对他的未来是有好处的。”刘积仁说到这里，露出自信的笑容。
东软对于刚来的员工待遇并不高。刘积仁认为，很多公司呼拉拉来了一大批人，给他们很高的工资，这些资金如果不是股东的投入就必须是市场的收入，所以对新来的员工，企业的管理者必须要承受一种压力，用一种透明的形式告诉他：我们就是这样一种体系，告诉员工和我们一起共同创业。东软最有说服力的例子，就是有很多与东软一同走过来的老员工获得了很大的收获，看到公司创造的那一批百万富翁和东大软件园里那一栋栋漂亮的别墅，这些真真实实的东西无疑给后来者注入了信心和活力。
东软持股的职工和股东对东软都心存感激，没有什么比他们获得丰厚的回报更具有凝聚力了。1992年的东软还羽翼未丰时，刘积仁提出了企业员工个人参股，充分调动职工的积极性。如果说这时的刘积仁是为企业创造价值的话，在接下来的两年里，刘积仁则是一边发展一边融资，用融资创造新的价值，为投资者带来更好的回报。1996年，国内股票处于低迷状态，东软成为国内软件第一家上市公司，并且一枝独秀，持股人欢欣鼓舞。刘积仁的观点是既然获得了好的资本，就应该有好的回报。
低成本培养人才
据东软集团总裁助理兼人力资源总监李印杲介绍：东软的工资属中等水平，高等收入。东软集团在员工中实施的普遍持股计划，使公司的绝大部分员工持有东软集团的内部股票，随着东软集团的每股净资产不断的增值，其股票的含金量越来越高。
带薪度假、学位进修、短期出国学习等多种形式也是对基本工资的补充。
为满足公司在全国各地的员工在职进修的需要，现在所有的东软员工都可以自由在全国选择在职进修的学校，对于获得硕士学位和博士学位的员工，公司将分别给予1.5万元和2.5万元的补助。
显然，东软人否认了低工资带来的低成本。
刘积仁其实最得意的低成本战略是建立了东软信息学院。它有着独特的人才定制培养模式，在学生的学习阶段选拔一批可能被录用的学生进行专门培养。通过这种方式，企业开发人力资源的时间从员工到企业之后提前到员工进入企业前的两到三年。这很好地解决了新员工在技能水平和文化融合方面的问题，降低了人力资源开发的费用，并为企业持续获得人才提供了有效的渠道保证。如果一年有上千名学生能够与东软无缝对接，就能为东软节省至少5000万元的见习成本。
另外，东软也选择优秀员工回到大学继续学习，并请大学教师到东软进行实际技术应用的培训。
双管齐下提升员工能力和满意度
人力资源成本在企业运营成本中的比例越来越大，不可见人力资源成本的影响也越来越大。不可见的人力资源成本如果没有得到很好控制，就可能导致产品延期交付、投资浪费、研究开发费用不断上升等情况。这往往是由于相互不信任，缺乏工作激情，内部沟通效率低下，员工能力不足，知识不能共享，领导者缺乏魅力及较高的员工离职率等原因造成的。而这些不可见的因素对企业的发展影响巨大，控制这些不可见的成本是人力资源发展的重中之重。
刘积仁认为，控制不可见人力资源成本的关键在于持续提升员工的能力以及员工满意度。
影响不可见成本的最重要因素之一是企业文化，企业文化影响员工行为及公司目标的达成。东软鼓励知识共享、团队合作和自主学习，并为员工提供了十分优越的工作与生活环境。
领导者的工作风格和工作方式在提升员工满意度方面有着重要的作用，因此，东软实施了未来领导团队发展计划和基于领导力的360度评估——通过塑造领导者的价值典范作用，带动他们所领导的团队积极工作，减少员工的流失，提升团队绩效。
补充员工的能力不足也是控制不可见成本的重要途径。东软围绕员工素质与能力的提升，制定了员工职位能力标准，进行员工的能力评估，开展以能力提升为目标的针对性培训，有计划地推动组织学习，安排实施骨干员工发展计划等，并通过常年开设的外国语言课程，基于e-Learning的网络大学，以及更多的实践机会等学习与发展平台，促进公司整体人力资源能力的有效提升，降低因员工能力不足造成的成本浪费。
EAP——关注员工身心健康
“加班，除了加班还是加班。如果说做软件就是加班，那真是中国软件业的悲哀。”这是某位东软员工的抱怨。2006年6月，刘积仁在媒体采访时曾真诚地说：未来东软的最大挑战，就是关爱人和发展人。
加班致员工过劳死现象在IT业屡见不鲜，IT从业人员似乎越来越重视生活与工作的平衡，追求一个健康的人生。令东软人倍感温暖的是，2006年，东软正式引进EAP项目，即员工帮助计划。由人力资源部门和品牌与文化中心共同负责此项目在东软上下的全面实施，全力构建一个健康型组织。
“EAP计划是公司关注员工、发展员工的具体行动之一。它在关注员工身体健康的同时，更关注员工面对职业压力所形成的心理和行为问题。组织的活力和健康，来自于每个个体员工好的工作、生活和精神状态。我们正在像推广业务一样在公司内部推动各种文化活动的开展，既要有频度和规模，更要满足年轻员工的需求，从而平衡员工工作和生活的关系。”品牌与文化中心侯宁说。
导师制传承企业文化
迅速扩张的东软面临另一个问题，文化的稳定和统一。
东软集团副总裁张秀邦告诉记者，他所负责的国际外包业务，近年，人员以每年500%的速度增长，一个团队中有可能80%是新员工。
在这样的结构下，如何保证文化不被稀释？
导师制是东软企业文化传承的一种有效办法。1999年年底东软推出了“导师制”。
东软对导师的选拔制定了严格规定：“导师”应该是公司骨干员工或二级部部长以上干部，人品好、能力强、工作经验较丰富且乐于助人。“导师”的职责是协助管理者指导和帮助员工在事业发展、工作作风、业务知识技能等方面得到提升，是公司和部门目标完成的协助者、公司理念和文化的传播者、员工业务素质的教练员。“导师”应更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，以形成良好的上级帮助下级的工作氛围和员工之间的积极关系，使培训工作针对性及效果得到加强。
刘积仁明确表示：希望公司未来的领导人能够从这些导师中产生。他说：东软推崇的是那些“时时刻刻为员工的成功着想，而绝不把自己的成功架设在员工失败上的人”，“我们看待一个领导人，并不是看他做了多少事情，而是看他为部下提供了多少成功的机会。这种人越能做好这样的工作，他就越能做到更高的位置上”。
采访结束后，记者请刘积仁展望一下未来中国软件业的发展前景。刘积仁说，软件作为一种高科技产品，正越来越变成一个大众化的产品。这是一个充满希望、充满挑战、充满了机遇、又充满了风险的行业，又是激励着许许多多年轻人愿意投身的行业，它有无限的创造力和想象的空间，所以这个产业的前途应该是十分光明的！
刘积仁简介
刘积仁，教授，博士生导师。1955年8月生于辽宁省丹东市，1980年毕业于东北工学院计算机应用专业，1986年赴美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室留学。他是我国培养的第一位计算机应用专业博士，33岁时被破格提拔为教授，是当时全国最年轻的教授之一。
他所创建的东软集团有限公司已成为我国最优秀的软件企业之一，成为中国高科技企业的杰出代表。他作为项目总负责人和执行负责人，先后承担了国家“八五”、“九五”攻关项目、国家火炬计划项目、国家863计划项目、国家自然科学基金重点项目、国家技术开发项目等国家级重大科研课题、省市科研项目等40多项，有30多项科研成果获得了国家、部、省、市级等奖励，并培养博士后、博士、硕士研究生69名。由于他业绩突出，先后获得全国“五一劳动奖章”、“全国优秀科技工作者”、“做出突出贡献的中国博士学位获得者”、“全国教育系统劳动模范”、“辽宁省特等劳动模范”、“辽宁省优秀科技企业家”等荣誉称号。同时，他先后被《计算机世界》评为“中国IT十大财富人物”，被《软件世界》杂志评为“中国软件企业十大领军人物”称号。
刘积仁语录
人力资源已经成为企业发展最重要的竞争要素，人力资源的全球化，人力资源管理策略的全球化，成为企业面临的新挑战。
如何将一个公司的企业文化本地化，如何将公司的人力资源策略本地化，如何用不同的思维方式来组织不同文化背景的人一起工作，对企业的发展尤为重要。
我们试图打破传统的人力资源发展模式和人力资源被组织隔离的局面，将发展人从企业本身扩展到企业的外部，并作为我们事业发展的基础。我们努力从人力资源的常规发展策略，以及以企业自身为中心的发展模式中跳出来，通过建立一个互动的人力资源发展系统，创造人力资源的价值。
