管理产品线是一个复杂的工程，企业需要明晰产品线中各产品的战略价值和战术行为，以产品结构化方法进行产品线整合，达成企业销量、利润、市场份额、客户满意等方面的稳步提升。否则，一条繁冗的产品线会消耗企业大量的资源，蚕食企业的利润。
产品结构化不是“点—线—面—体”这种抽象的产品数量及类型的增加，而是一种有内容的、与市场份额相关的、对企业市场地位有价值的产品组合规划。
打造令人尖叫的产品，要把握消费趋势，即系统的分析把握消费者的基本需要、产品诉求和内在欲望。消费趋势可解析为基本需要、变化背后的驱动力、创新三大基本要素。消费者究竟需要什么，这当然不是直观向消费者发问就能获得答案的问题，相反，必须以消费者为中心，建立良好的彼此互动，借此进入消费者的内心，了解其需求和渴望。根据这样的需求和渴望，企业可以打造出相对超前的产品，再通过品牌化宣传和相应的市场教育，激活消费者的潜在需要。
识别消费趋势的方法是：搜集不同领域、拥有相同消费洞见和创造新的消费欲望的消费者的意见；就愿景、用户体验、市场、商业模式四个方面，逐一探讨产品创新的可能，这一探讨应定期进行；了解其他企业、其他行业如何搜集并适应消费者需求，推出了怎样的解决方案，等等。
不要忽略一些细小、看似荒谬的创新。很多创新最初都被认为很不成熟且不具有商业价值，却很快通过天使用户快速传播开来，迅速达到风险投资机构愿意与之共担风险的百万级用户量。
所以，只要将常规元素整合到结构化产品里，就会呈现创新的面貌，以熟悉到似乎没有新意的啤酒为例，看结构化如何激发产品想象力。
到处都喝一个品牌的啤酒，今天是时髦，很快就是bad taste（低劣品味）。失去了产品的想象力，即失去对产品的激情与敏感。啤酒的结构化维度很多，以下是主要的八个方向：
（1）品类细分：除了熟啤（原汁麦、原麦、小麦）、干啤、无醇、黑啤、纯生之外，啤酒的品类潜力远没有被挖掘与释放，如上面发酵的爱尔淡色、爱尔浓色、司陶特（中国啤酒基本为下面发酵）。
（2）风味细分：科罗拉、太阳啤的热带风味，还有很多创新空间，啤酒里的海洋气息、热带风味是很有消费者眼缘的产品。
（3）品质个性：品质个性是品种差异化的核心，认为消费者不能识别品质差异的企业，都是在拿自己开玩笑。
（4）包装精益化：精益化不是高档化，现代模具及包装机械技术，是包装精益化的有利条件，合理成本下的包装精益化，是提升品牌及产品认知的有效手段。
（5）品种多元化：口感细分与教育可以在产品包装上完成，这是“会说话的产品包装”。
（6）特性细分：手工化、产品特性教育、啤酒文化价值的传递。
（7）器具创新：品饮方式差异化，高端家庭化的利器。
（8）器皿噱头：审美差异化，促销道具的创新。
啤酒多元化的核心是基于每个单元（品种）个性化的产品生态群落，给消费者更多选择与体验。
什么是产品结构化？
产品结构化是指企业按照以下优先顺序对产品组合作出决策：品类结构化、顾客结构化、价格结构化、渠道结构化、竞品防御结构化。
结构不仅是社会法则，更是自然法则，结构化的事物具备稳定、安全、秩序、坚固的特点，如政体的三权分立、公司的法人治理结构等，都是预防恣意妄为的非理性决策的有效组织结构。
产品的结构化，有利于企业有效扩大销售，充分占领市场，维护行业地位，制定有效的产品进攻或产品防御策略。
品类结构化方法
品类结构化方法一：有效覆盖
品类延伸是企业产品线规划的一种自然冲动。不幸的是，因为不懂得品类结构化的运作规则，绝大部分企业的品类延伸都是失败的。
失败品类延伸案例有：
娃哈哈：娃哈哈香瓜子、娃哈哈童装、娃哈哈奶粉等；王老吉：昆仑山矿泉水；农夫山泉：母亲牌牛肉棒、清嘴含片；茅台啤酒：以合资形式由华润控股70%；步步高：生活电器（豆浆机等）；TCL：手机、电脑；惠普（HP）：平板电脑；百度：说吧；阿里巴巴：1688批发网。
失败的品类延伸说明，即使对于实力雄厚的大企业，也并不都具有品类延伸的战略优势，更何况对于实力较差的企业。品类延伸大多数是一种短暂的销量兴奋：很多企业的品类延伸产品，都是一锤子买卖，或者是投入巨大资源后被迫放弃。
流星般的品类创新层出不穷：雅客V9糖果、宁夏红枸杞酒、商务通PDA、网络饭饭（网吧能量饼干）、奇客（运动饼干）、尖叫（情绪饮料）等。
品类跨界失败案例也不在少数：Armani手机、保时捷/宝马个人配饰（钱包、皮带、鞋、箱包）等。
在品类创新、品类跨界、品类延伸等这些似乎蕴含着销量魔力的名词背后，企业必须从众多失败的案例中，认识到品类决策是对产品进行的科学管理，不是广告创意的舞台。
企业品类结构化决策的首要原则是有效覆盖原则。
品类有效覆盖的方法需按以下步骤操作。
1.品类机会洞察。
品类机会是优秀企业及产品创造出来的。这种创造绝大部分是基于发现与洞察，如牛奶+果汁混合饮料，这种创造不是发明某个并不存在的品类。
2.品类价值评估。
品类机会存在并不意味着品牌价值高，品类价值评估的四要件：品类市场规模、品类集中化程度、品类毛利率（主流价格）、品类竞争品牌实力。
啤酒是中国规模最大的饮料品类，但由于集中化程度已经较高，导致品类价值较低；白酒市场，中高端（零售价200元以上）品类的市场价值较高；液态奶奶源被大企业垄断，品类空间较小，但高端奶粉市场机会仍然很大。
3.品类产品类型评估。
品类市场的产品类型是品类结构化的重要决策内容。
星巴克没有走贩卖速溶咖啡或咖啡豆等传统咖啡品牌的道路，而是走即饮零售品牌的道路。星巴克咖啡的价格高于速溶咖啡，提供了多种口味的咖啡豆研磨成品，为老饕级客户提供方便即饮的咖啡产品，产品溢价得以形成。
品类产品类型并非只有包装产品一个路径，散装、零售、多元化产品，都是可以考量选择的内容，企业必须根据自身资源及战略，选择合适的品类产品类型。
4.品类产品关键成功要素。
企业进行品类延伸决策，必须考察清楚拟延伸品类的关键成功要素。该品类有领导品牌产品的，必须进行标杆企业及产品分析，明确该领导产品的强弱点，再与企业拥有的核心资源及能力进行对比，才能作出理性、大胆的品类决策。
5.品种聚焦化。
在进行上述四步骤后，要进行品种聚焦化，千万不可贪大求全、一步到位地进行多品种延伸。第五季的失败，与果味饮料品种开发过多，导致产品过于复杂有直接关系。贪大求全的产品延伸，使产品缺乏鲜明的特色与个性，不符合“策略化产品智造方法”的要求。
我们以饮料为例简要阐述一下品类机会选择的战略思维。
可口可乐是最大也是最成功的品类创造者。可口可乐是配方性饮料，并没有日常生活消费的经验基础。碳酸加咖啡因（早期是古柯碱）饮料，可以满足提神的需求。
可口可乐是一个幸运的饮料品类，在饮料市场不发达的时代诞生，在二次世界大战及快餐连锁化（麦当劳、肯德基）的浪潮中成长，借助美国的全球霸权政策成为美国文化的象征。
这种借助各种历史事件而崛起的产品，商业史上屈指可数。可口可乐式的品类创造，是一个特例，就像王老吉凉茶在中国的崛起一样。
大部分的品类机会需要具有物质基础与物理（工艺）逻辑，比如植物饮料的品类趋势是建立在植物类型及饮料加工工艺的基础上。
通过植物作物与饮料品种的对比分析，我们可以看到中国植物饮料市场的特点与品类机会：目前中国饮料品种除了橙汁之外，大部分植物饮料是建立在小品类经济作物的基础上，如椰汁、杏仁露、核桃露等。大类经济作物的饮料品种反而市场规模小，如豆奶、玉米露、绿豆爽、红豆爽、蔬菜汁（西红柿、胡萝卜、西瓜、梨等）等。
大类经济作物没有诞生大类饮料品种，这就是中国植物饮料潜在的品类机会。
从原料的易得性、成本效应、饮料加工工艺技术、消费者接受度等几个方面衡量，这些都不会是大品类饮料形成的障碍。这种不对称现象透露了植物饮料品类市场的未来趋势：大品类作物的饮料市场可以诞生比小品类作物饮料规模更大的饮料产品。
品类结构化方法二：内在关联
结构化产品所指的内在关联，不是指产品品类的统一性，比如橙汁、苹果汁同属植物饮料这种关联，而是指产品之间具有“内在迁移性”的关联。
内在迁移性的含义包括三个方面：
（1）不同品类产品之间具有配搭关联性，如汉堡与可乐的内在迁移性，孕妇产品与婴儿产品的内在迁移性。
（2）消费者可以将对A品类产品的印象及好感转移到同品牌的B品类产品上去，如金龙鱼油与大米的内在迁移性。
（3）该品类产品在人生的不同年龄段都有不同的产品形态，消费者可以将对低年龄段产品的好感迁移到高年龄段产品上去。
前两种内在迁移性比较常见，也容易理解。第三种产品迁移是我们称之为“纵横贯穿”产品结构化方法。
基本的消费现实是，单项产品优势的企业，可以使消费者对品类其他产品也产生信赖感，这就是品类结构化横向贯穿现象。
汇源的核心品种是100%橙汁，消费者会对汇源的其他100%果汁类产品也建立信赖感，这就是为什么说汇源出现了战略迷失：汇源没有强化在100%果汁、果蔬汁品类中的产品覆盖率，而是为了短期销量的目的延伸果汁含量在30%及以下的果汁饮料（真鲜橙、核桃乳）及碳酸果汁饮料（果汁果乐）等产品。
消费者对于果汁含量30%以下的饮料的价值认知，比对100%果汁的产品价值认同度要低得多。汇源错误的品类延伸违背了结构化战略要求，使汇源失去了成为中国100%果汁饮料大王的战略机会，陷入低端饮料的拉锯战中。
还有一种产品结构化是基于消费者不同人生阶段的产品消费，即纵向贯穿的产品结构化。
我们以英语教育产品为例，来说明纵向贯穿的产品结构化。
对于学习英语的学生来说，词汇、语法、阅读、听力、写作、试卷六大横向产品类型是各学龄学生都需要学习掌握的内容，只是不同阶段的内容复杂度及丰富度有所区别。
对于一家在大学英语领域横向产品线已经做成领导产品的企业来说，大学生市场已经不能满足企业增长的需求：每年的大学生数量毕竟有限。此时，企业的品类延伸，按照以下结构性产品的方向去逐步实施，就会不断地实现产品驱动的企业增长。
