摘要：文章分析油田企业采油成本管理中的难点和明确各责任主体的经济责任，主要运用利益分配的激励机制和目标成本管理这两种方法，不断完善配套措施，以调动全体职工的积极性和创造性，最终达到全员、全过程、全方位的成本管理目标。
关键词：油田企业 成本管理 建议
中图分类号：F275
文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)03-172-02
管理的精髓在“管”，更在“理”。成本管理务求精心策划，精打细算，精耕细作，精雕细刻。在油田企业，采油厂作为油田企业的成本中心，主要从事原油生产，并协助局管理基建投资及原油销售工作，要想真正建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，还有相当长的路要走。基于这样的认识，目前形势下就是要提高资金使用效率。确保原油高效开采，最终达到高投入低产出的目的，速就对采油成本管理提出了更高的要求。
一、采油成本管理中存在的问题
成本管理是企业管理的永恒主题。成本管理是以经济规律作为指导，以货币为计量单位，对企业在生产经营过程中发生的成本进行计划、控制、核算、考核和分析的一系列科学管理工作。加强成本管理的出发点和归宿点都是为了减少资源的消耗，增加企业的经济效益。采油成本管理由于受原油生产自身特点以及经营管理过程中种种不利因素的制约，出与诸多难题。
1．点多面广。采油成本管理复杂性。石油是深藏于地层之中的自然资源，由于不具备再生性。总有开采完的那一天。因而富矿、贫矿都要逐步开采和使用。客观上，不同地区、不同油区、不同时期的原油生产成本有着许多不可比因素。为了一定时期的稳产。油田通常必须采取打调、补充井以及采取油层注水、酸化和压裂等措施。来改造油层，补充能量。在开采过程中还要根据地下油、气、水运动变化状态。动态调整开发方案、配注方案和地面集输系统。在原油生产过程中，除生产部门外，还需要物资、电力、运输等部门的密切配合。由此看来，成本管理工作涉及面广．牵涉步门多，管理起来非常复杂、繁琐。这就要求我们。要针对各部门的生产经营特点，运用不同的成本管理和核算办法。
2．完成成本任务的艰巨性和紧迫性。近几年。备油田企业都给采油厂下迭的都是以原油产量和原油成本为主要指标的生产经营任务。从历年的经营指标来看。原油生产总成本及单位综合成本计划指标是不断上升的，即使是在扣除资产折旧费、油田维护费、储量使用费及油水井大修共四项计提成本后(计提成本上缴局统一使用)。也是上升的，但考虑到，随着生产的发展而不断上升的职工工资、不断扩大了范围和额度的工资性费用、不断上涨的外购原材料和劳务价格以及各种名义的工农关系费用等。我们的实际原油生产成本成不断下降的趋势，而且是一个不小的幅度。摆在我们面前的任务是非常艰巨的。为了企业的生存与发展。为了每一位职工的切身利益，一定要完成这些任务。这就要求我们必须走目标成本管理的道路。
3．职责不清。目标成本管理局限性。近几年。采油厂采用的目标成本管理在确保原油生产和降本增效方面，起到了有力的推动作用。但是，由于种种条件限制，“横到边，纵到底”的责任网络体系难以建立。个别单位领导重生产、轻效益和基层班组中忽视成本的现象时有发生。由于一时还没有有力手段消除这种因责任不清、约束不力、缺乏激励所造成的不良现象，致使基层单位的成本考核难以落实，反过来又助长了重生产、轻效益的不良风气，影响了全厂的目标成本管理。给下一年工作带来被动。
4．考核不力，班组成本管理的形式性。目前，各采油单位许多基础工作不扎实，还不能满足成本管理工作的要求。例如。在生产一线仍存在用电计量不准。甚至没有计量；许多资料原始记录不全；基层结算中时常发生乱收费和各种扯皮现象；不少内部定额管理或是走样子。或是干脆没有。这些不利因素的合力，最终导致班组成本管理流于形式．造成全厂目标成本管理工作缺少坚实的群众基础。反映在区、队级的考核上便是：力度小、弹性大。于是出现区主任想控制成本，但无手段保证所有的采油队控制成本；采油队队长想控制成本。但无手段保证所有的井站班组控制成本；井站班组长想控制成本，但无手段保证所有的班组成员控制成本的现象就不足为奇了。
二、采油成本管理的对策建议
现代企业的竞争，说到底是人才的竞争。人是激发企业活力的核心因素，科学合理的分配激励机制才是调动职工积极性的原动力。成本管理也不例外。利用完善的利益分配机制，辅以配套管理措施。以成本控制为突破口。走技术、经济相结合的兴油之路，就一定能激发广大职工的积极性。
1．建立具有激励机制的利益分配方案。承认各责任主体独立的经济利益。是建立具有激励机制的利益分配方案的前提。现阶段，就全局而言，激励机制并不明显．许多单位只用极少部分的工资总额来激发全体职工的积极性，这无疑诱惑不大。根据我国的有关法规规定，每一位职工都享有基本的生活保障。在此，可以把工资总额切成两大块。第一块是用来解决职工基本生活保障，人人都有份，这一块占工资总量比重不大(约为30％)。本文称之为基本工资；第二块是用来解决职工积极性不高的问题。本文称之为激励工资(约为70％)。要想从总体上打破“大锅饭”，根除平均主义思想就必须采取务实的态度用好激励工资。
具体做法：就目前状况来说，首先按照性质相近、具有竞争的原则．把采油厂组织机构粗分为采油作业区、作业系统、辅助生产、生活后勤和机关职能科室五大主要责任主体(本文称为二级责任主体)，然后根据各自的职能和任务，把激励工资切成五大块，在主要责任主体内部引入竞争机制。根据业绩分配利润。在作业系统、辅助生产，甚至生活后勤和机关职能科室内部的激励工资分配都可以采用类似的办法。但是有一个问题要明确，就是最基层的责任主体内部的责任划分。它关系到整个激励工资分配方案的最终落实，也可以说它是激励工资分配方案成败的关键。例如，各井站、班组和职能科室骨部的激励工资的利益分配方案。我们可以根据具体情况。采用优化组合、班组成本管理等办法解决内部矛盾。对于可计量投入、产出的岗位或能明确责任的岗位，通过班组成本管理的形式。明确经济责任。对于无法明确经济责任的岗位，在其内部定岗、定员、定责，当其影响团体的利益时，就会被优化下来，通过团体内部成员相互监督．来提高每个成员的自觉性，从而维护本团体利益。对于被优化下来的人员，可通过培训、转岗的办法解决再就业问题。
2．建立责任网络体系。在吸取近几年目标成本管理的经验基础上，进一步构造采油厂的成本管理网络体系。“目标成本”是50年代出现的，是成本管理和目标管理相结合的产物．强调对成本实施目标管理。目标成本的制定。
从企业的总目标开始，通过分解，形成基层的具体目标，它是基层单位的行为方向。目标成本管理对我们上一级部门目标制定提出了极为严格的要求，在指标横向分解过程中．要在“边”中做文章，发挥出专业职能部门的作用。纵向分解要在“底”上动脑筋，否则整个体系就缺少必要的群众基础。“横到边，纵到底”的责任网络体系的建立是一个渐进的、不断完善的过程。目前，我们的责任网络体系是职能部门挂钩全厂的专项指标，各级基层单位考核本单位的切块指标。
3．采油成本管理中的防范风险对策。承认各单位目标任务的完成具有风险性，为此，建立风险防范制度，是确保既定的利益分配方案最终兑现的安全网。它不是“大锅饭”的代名词，它要求承担风险的目标任务单住在：级责任主体内部“投保”。为此。入保单位必须以一定量的激励工资来作为保隆金。若入保单位未完成任务时，可设立高、中、低几个保险档次．在年初交纳的保险费高，年终未完成任务时。应扣减的激励工资就少．反之则多。对于承担风险较大的单位，则要求其强行入保，对于承担风险较小的单位，可限定其最低投保档次，或取消其入保权。
4．不断完善采油成本管理中的配套措施。
(1)逐步营造一个节能、降耗光荣，浪费可耻的大环境。成本管理工作需在一个良性循环的大环境中运行，特别是目标成本管理工作，更需要各单位一把手的大力支持。各单位要利用生产会、班组会、结算会、政治学习会等多种形式，在各个层次上灌输成本管理思想，增强全员成本意识，要把成本管理工作同精神文明建设结合起来，从思想上认识到它是一项关系国家、企业、个人利益的政治任务。有了这种大环境、大气候，最终政策兑现时才能动真碰硬。成本管理工作才能起到实效。
(2)逐步完善成本管理的基础工作。建立健全各项原始记录。对于生产中人力、物力、财力的消耗，品种、数量、质量的提高以及物品的收发转移，新技术的应用等等，都要随时做好记录，做到有据可查。职能部门应当按照“四化”(系统化、规格化、台账化、图表化)、“三性”(及时性、准确性、完整性)的标准，做好原始记录的收集、整理、汇总和分析工作。建立健全定额管理。定额是一个企业在一定时期内，根据一定的生产技术条件所规定的，在人力、物力、财力的利用和消耗等方面应当遵守和达到的标准，各单位要克服畏难情绪，切实开展好定额管理工作。做好计量验收工作。建立严格的计量验收制度，才能为成本管理提供可靠数据，才能分清责任，使全厂的经济核算工作得以顺利开展。完善内部结算价格，严肃内部结算纪律。内部结算价格是进行内部经济结算的先决条件，只有合理的内部结算价格，才能划清各自的经济责任，考核其经营成果。严明的结算纪律是内部结算正常运行的保证，它在消除内部纠纷方面，有着极其重要作用。例如，对虚假收费，实行“假一赔一罚一”；对无理拒付，实行收取滞纳金、罚款等措施进行惩罚。
(3)提高全体职工的素质。要想实现全员、全过程、全方位的成本管理，人是关键。仅有积极性是不够的，还需要对生产技术人员进行经营管理知识培训，对经营管理人员进行生产技术培训。要有重点的选派具有丰富经营管理知识的人员充实到管理队伍中去，具有过硬生产技术经验的人员充实到生产中去。要注重提高基层班组长的成本管理水平。其成本管理意识、管理水平的高低直接影响到班组成本管理工作的正常运行。
