近年来，我国商业银行的理财业务迅猛发展。理财市场主要有银行、信托、基金和商业保险等几大参与者，商业银行面临着激烈的同业竞争，同时还面临着信托、基金和保险的强有力竞争。如何通过制定理财业务发展战略，取得竞争优势，是国内商业银行共同面对的重大课题。
国内商业银行理财业务发展现状
1998年工商银行开始了理财业务的探索,2002年该行以“让财富创造更多自由”为服务理念，率先推出了面向个人优质客户的理财品牌“理财金账户”，实现了从传统个人金融服务向现代综合理财服务的战略转型。同年，招商银行在全国推出了“金葵花”理财品牌及服务。国内商业银行开始尝试开展理财业务。
2003年12月，中国银行率先推出了外汇结构性理财产品“汇聚宝”，从而掀起了外汇理财业务的高潮。2004年下半年，光大银行推出了人民币理财产品“阳光理财B计划”，开启了人民币理财业务的先河。随着本外币理财产品的推出，人们的理财热情空前高涨。一些商业银行借势打出了财富管理的品牌，将理财业务的发展进一步引向深入。2004年工商银行在北京建立了“财富中心”，专为存款超过200万元以上的高端客户提供全方位的理财服务，以此提升该行的核心竞争力；招商银行在“金葵花”理财的基础上又推出了财富管理服务品牌“财富账户”，试图将“个人理财”打造成该行的核心业务；2005年中国银行为适应市场需求也推出了统一的贵宾理财服务品牌“中银理财”，这一阶段，理财观念日益深入人心，理财意识不断增强，理财产品和服务手段日益丰富，理财品牌逐渐得到人们认同，理财业务步入快速发展的阶段。
然而，我国银行在发展过程中发展战略的思路并不清晰。在基本竞争战略的选择上，国内商业银行都不约而同地实施了品牌战略，在贪大求全心理的作用下推出众多的理财业务品牌和理财产品品牌，但是并没有形成主导品牌，因此无论从品牌知名度还是品牌内涵上都无法与外资银行相抗衡。在市场细分上，国内商业银行把目标客户定位在中高端客户上，并对客户进行了初步细分，但是并没有对中高端客户进行更进一步的细分，因此仍然形不成各自独特的竞争优势。与此相应，国内商业银行将理财业务发展的重点放在了销售金融产品和服务上，而不是提供专业咨询或建议，不能实现理财业务由以推销产品和服务为主向以提供专业咨询或建议为主的战略转型。
商业银行理财业务发展战略分析
商业银行要想在与信托、基金、保险和银行同业的竞争中取得竞争优势，就必须制定正确的、符合自身特点的理财业务发展战略。
选择基本竞争战略
发展理财业务的首要问题是选择正确的竞争战略。波特认为，企业有三个有内在联系的基本竞争战略可供选择：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。
企业在多个领域和多个环节上同时取得竞争优势是十分困难的，一般情况下，应尽量避免同时追赶两个或两个以上目标而造成资源分散，成功的企业大多是在成本领先、产品差异和细分市场三者中选择其一作为自己的主攻方向。
在总成本方面，国有银行虽然比外资银行有优势，但是与股份制银行相比就不具有优势，因此对股份制银行和有成本优势的国有银行来说，实施总成本领先战略应是不错的选择。总成本领先战略也是中资银行与外资银行竞争的主要战略。
相比较而言，产品差异化和市场细分竞争战略更容易实施，关键是要定位准确。产品差异是指在产品性能、功能、品牌、服务、包装等方面存在区别。塑造品牌是最常用的差异化战略。目前国内各商业银行都给理财业务和产品起了不同的名称，或注册了不同的品牌。如中国银行的外汇理财产品称作“汇聚宝”，“汇聚宝”之下又包含“聚宝盆”、“日进斗金“、“两得宝”、“期权宝”等若干系列，每一系列又有很多不同产品。塑造品牌首先要明确品牌含义，赋予每一种产品和服务不同的品牌，同时精确定义每一种品牌，赋予其特定的含义，让客户听到这个品牌就能联想到是什么样的产品和服务。如中国银行的“春夏秋冬”就是指标准化了的远期利率产品，而对中国银行的“汇聚宝”、农业银行的“汇利丰”等这样总括性的外汇理财产品名称，因为含义宽泛，通常没有太多的意义。
精确定义了每一种品牌含义以后，再根据自身情况、市场竞争状况和市场定位，从众多品牌中选择一种最具比较优势的品牌，集中全部资源或大部分资源将其打造成核心品牌，从而取得有别于其他竞争对手的竞争优势。
品牌延伸是品牌战略的大敌，塑造品牌应避免陷入品牌延伸的陷阱。品牌延伸是指把一个现成产品的名字用在一项新产品上。塑造品牌就是要使品牌在预期客户的头脑中占有一席之地，进而使品牌成为通用名称的代名词，如“可乐”、“海飞丝”、“麦当劳”等。而品牌延伸会把预期客户搞糊涂，使他们不知道这个品牌到底是指哪个产品。因此，品牌延伸是最容易毁掉品牌的做法。如“斯各特”（Scott）在美国一度是卫生纸的领先品牌，但是后来又出现了叫“斯各特”的纸巾、纸面巾、甚至纸尿布等等，结果品牌延伸使“斯各特”失去了在卫生纸市场的领先地位。
目标集聚战略是以市场细分为特征，将目标市场分解成小的区间，从中找出市场空白点，或者是把全部注意力集中在一个关键性的市场领域，通过专业化运作，在目标领域形成独树一帜的优势。
要想让人们接受你的产品，必须让你的产品进入人们的头脑，人们想购买某种产品时，他会想到你的产品。而进入人们头脑的捷径是，争当第一，不论是在多么狭小的范围内。寻找市场空白点，就是要第一个进入预期客户的头脑。理财市场可以按投资期限、投资者类型、交易方式、投资工具等标准进行细分。通过市场细分可以发现，大多数银行都没有推出新的本币理财产品，本币理财领域没有期限7天以上3个月以内的投资品种，也没有衍生产品，缺少标准化投资工具，个人外汇买卖、黄金买卖等业务没有保证金交易方式等，这些都是市场空白点。如果能继续推出新的本币理财产品，丰富期限品种，并根据客户结构有选择地推出远期、期货等本币衍生产品，就可以在本币理财市场占得先机。目前，大多数中资银行还没有开展资产管理业务。资产管理既包括提供丰富的个人金融产品和服务，又包括综合考虑客户在税务、保险、房地产、艺术品投资等方面的具体情况和分析客户财产结构的基础上，为客户提供长期财产组合方案。
如果能够把全部或绝大部分精力放在发展资产管理业务上，也有机会在私人银行业务领域建立独特的优势。即使没有明显的市场空白点，也能通过市场细分找到合适的定位。应通过严格的经济论证，并根据所能利用的全部资源情况，确定理财业务的关键性市场领域，如针对中小企业、中低收入个人客户、稳健型客户、激进型客户、生活理财等。
在个人理财领域，中外资银行竞争的焦点主要集中在高收入客户群体，如果笼统的定位于高收入客户群体，那么中资银行将在竞争中处于明显的劣势。因此，对中资银行来说，立足于中等收入客户的策略，或者定位于某一类高收入客户群体的策略，可能是较好的选择。
找准了市场定位，确定了关键性目标领域，把它作为核心业务和主攻方向，集中全部注意力在这一关键领域，实行专业化运作，逐步清理非核心业务，实现由综合性银行向具备特定竞争优势的专业化银行转变。
发挥自身优势
与基金、保险、信托相比，银行理财具有很多无法比拟的优势。
绝对优势可以形成分工，比较优势同样可以实现分工。如果在所有方面都不具有绝对优势，把注意力放在那些最具比较优势的方面，同样可以达到预期效果。银行在外汇业务方面具有绝对优势，基本上独霸了外汇理财市场，自然应该继续巩固和提高其市场地位。在本币理财领域面临来自基金、保险、信托的强有力竞争，银行的优势就不那么明显了。作为短期投资工具，货币市场基金类似于银行活期存款，但是收益好于活期存款，对客户很有吸引力，银行活期存款面临大量流失的危险。一些银行开始利用资金使用渠道较宽的优势，通过增加自动转存功能，将7天通知存款打造成类似于活期存款但又具有较高收益水平的投资品种，与货币市场基金进行竞争。证券投资基金、保险公司可以进入资本市场甚至海外资本市场，产业基金可以投资实业，在承担较高风险的情况下获得较高收益，银行在这些领域处于比较劣势，同时在基金、保险、投资银行等领域也处于比较劣势。银行的比较优势在于可以推出短期金融工具，如大额可转让定期存单、衍生金融产品如利率或人民币汇率远期合约、期货、期权、掉期及相应的组合等。因此，银行应尽量避免涉足处于比较劣势的基金、保险、投资银行业务和资本市场等，把精力主要放在具有比较优势的创新金融工具领域，从而取得竞争优势。
通过合作与创新弥补自身不足
银行不熟悉资本市场，也不熟悉保险业务，这两方面业务对理财又十分重要，于是与保险公司、基金公司、证券公司合作并建立战略联盟就是一个明智的选择，合作可以发挥各自优势，弥补各方不足，共同创建理财市场，通过做大理财市场实现多赢及利益最大化。
进行金融创新是必不可少的。如银行不像保险公司拥有稳定的长期资金来源，但是个人消费信贷又需要长期资金，通常只能通过发行普通股、优先股筹集权益性资金，或者发行次级债券和可转换债券筹集债权性资金，或者创新长期债务工具来筹集资金，或者将个人消费贷款证券化等。发行普通股、优先股、次级债券、可转换债券要经过政府严格的审批，发行难度大，周期长，在目前情况下可能性较小，所以创新长期债务工具就成了几种不多的选择之一。对银行来说，解决了长期资金来源问题，对客户来说，承担较高风险可以获得较高收益。
利用对手的弱点
同等的活动会相互抵消效果。就像大家都做广告，广告就没有效果一样。在这种情况下，企业只有看准并利用对手的弱点，才有建立竞争优势的机会。就理财来说，通过将国内商业银行的理财产品做一详尽比较，可以清楚掌握国内商业银行的弱点，如国内各商业银行的本币理财产品基本上大同小异，再对客户服务细节方面还存在弱点，但是这些弱点不一定能被利用，因为它们并没有被忽视，一旦有些银行进行改进，其他银行就会积极跟进，因此只有被忽视的弱点或者认为不能、不必要的方面，才能有足够的时间建立起竞争优势。如国内商业银行个人理财业务的重点是储蓄理财和消费信贷，而作为消费者的客户，生活理财才是其主要需求，如建立退休基金、建立应付突发性事件的”应急基金“、管理或减少现有的个人债务、为一项家庭购买或更新进行财务准备、为子女或自己建立教育基金、为未来生活提供保险、对收入或资产进行合法的税收规避等需求，追求投资收益最大化并不一定是他们寻求专家理财的首要动机。因此，仅仅提供一些创新的储蓄投资产品和消费贷款并不能满足客户需求。如果能够为客户实现其生活目标、财务目标提供专业咨询服务的话，就能抓住竞争对手的弱点，逐步建立起竞争优势。
另一个利用对手弱点的方法是，注重细节。细节决定成败，日本企业是这方面的楷模，它们常常通过增加一些不起眼的、容易被其他企业忽视的功能，使产品更加完备，更便于使用，从而赢得客户的青睐，企业也因此获得巨大成功。
做客户而不只是做产品
企业的生存、发展离不开客户，只有始终把客户的利益和需要放在首位，不断满足客户迅速变化的需求，才能赢得客户的信赖，银行也不例外。
在提供理财服务时，银行希望尽可能多地推销金融产品及服务，而客户则更注重于获得理财专业咨询，他们之间存在一定的利益冲突。为了防止客户的利益受到侵害，理财服务应当主要是为客户实现其生活、财务目标提供专业咨询或建议，帮助客户制定一个长期的、可执行的计划，而不仅是局限于推销金融产品及服务，这样才真正符合客户的最大利益和需求。如果银行能够树立客户至上的理财服务理念，专注于提供理财咨询或建议，就能够把握理财业务正确的发展方向，从而走在同业的前面。
商业银行要在剖析自身情况和市场竞争状况的基础上确定商业银行今后究竟应该从哪些方面去努力，才最容易形成自己独特的竞争优势。商业银行可以选择一个基本竞争战略，也可以在选择一个基本战略的基础上同时采取其他战略，在更好地满足目标客户不断变化的需求的同时，建立自身持久的竞争力。
（作者单位：中国农业银行北京市分行）
