【摘要】推行预算管理刺激了内部控制体系的变动调整，后期经营者的内外策略均会发生明显的变化，这也使企业面临着前所未有的竞争压力。从成本控制及经营收益角度考虑，企业推行预算管理需注意多方面问题，现就此展开详细地阐述。
【关键词】预算管理；定位；运作流程；策略
全面预算管理是企业现代管理控制的一种主要方法。全面预算管理是预算单位在预测和决策的基础上，围绕经营目标，利用预算对各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调科研生产经营活动，实现责权利相统一，是一种全过程、全方位、全员参与的预算管理活动。
一、预算制定主体的定位
企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而,低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。
二、企业预算管理面临的各种风险
预算管理的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。受到各方面条件的限制，现有的预算管理体系还存在着较大的局限性。
（一）思想风险。思想意识是开展预算管理工作的必备素质，无论是管理者或内部员工都应当具备较强的预算思想。但是，缺乏必要的日常培训措施，使得多数职员未能全面认识预算管理的实际意义。思想风险的后果：执行预算制度的人在决策过程中因在一定的时间内、基于所掌握的信息以及所受到的压力，作出在事后看来没有产生理想结果的判断。
（二）体系风险。组织设计预算管理体系没有做好充分的准备，尤其是市场调查、内部分析、发展规划等准备不足，造成预算管理体系设计方案存在较多的缺陷。制度是企业人员执行各项任务的参考依据，在执行的过程中因制度设计的缺陷以及执行的人员培训问题会造成错误。预算体系不完善，直接扰乱了正常的营运秩序，浪费了大量的物资资源。
（三）执行风险。预算管理管理方案执行过程也面临着风险阻碍，这种阻碍取决于主观、客观等双方面因素。如：经营者凭借主观意识作出决策，随意性调整预算管理体系，出于个人利益或虚夸主体的财务状况或合规情况等不法企图，而拒绝执行既定的政策或程序。此外，市场变动是阻碍预算措施执行的客观因素，此种风险是不可预知的。
（四）人员风险。企业员工是完成预算管理工作的直接参与者，从某种程度上来说，职员的个人素质与能力也会产生较大的预算风险。具体表现：一是职业素养不足，缺乏合格的职业技能、专业理论、工作经验，导致人员执行预算管理措施出现失误，降低了经营管理获得的成效；二是实际操作违规，多数是受经济利益驱使而私自转移公有资产。
三、制定预算方案流程的详细设计
计划经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量，然后分解到各职能部门。这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。
（一）设置预算委员会。预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。
（二）预算管理流程。在对“自上而下”制定流程批评的同时，不能简单地选择“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各职能部门提供相关信息，预算委员会（或上级部门）进行综合，确定预算总量，再分解到各职能部门，这种方式虽然在一定程度上克服了严重脱离实际的问题，但在信息的交流上仍然是远远不够的。预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。预算制定流程应：①首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值；②将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，委员会需对讨论过程进行指导和监督；③预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门；④各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；⑤预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。
四、新时期预算编制基础的合理选择
根据企业长远的发展状况和战略目标，企业编制长期的战略预算尤为必要，因为长期预算是现代化科学管理的必然要求。企业通过编制长期预算，对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测，将长远计划分解为具体指标，不仅在观念上为企业经营活动提供指导，更从具体指标上防止企业行为的偏向，以防止企业短视行为对长远目标的影响。
既然历年制不适合于长期预算，应以企业周期（包括企业生命周期和产品生命周期）为预算编制基础的周期制来替代历年制。因为企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述，是对未来企业所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期性规律，对未来状况进行预测，使预算更加符合实际。同时战略管理的一个重要实现方式就是实行周期战略，即以企业周期为基础确立企业在各周期和同期的各阶段的发展战略，这就更加要求企业采用周期制来编制预算。
五、建立预算管理体系的科学策略
一般情况下，预算管理失调造成的后果包括：竞争失败导致企业市场占有率降低，业务项目推广受限制；经营中断使其无法实现预期的盈利目标，甚至面临破产倒闭的风险；法律诉讼损坏了企业的信誉信息，品牌价值大打折扣；无益开支面临着经营收益能力的减弱，成本投入难以正常收回。因而，完善预算管理体系是所有企业面临的重大改革。
（一）改革制度。及时调整制度是完善预算体系的首要环节，保障预算制度运行水平才能发挥应有的管理成效。预算制度调整需注意：一是科学性，经营者设计的管理制度需符合未来经营发展的要求，以改善经营管理及提高经济收益为目的；二是全面性，预算制度需涉及到企业的各个方面，如：资产控制、人员控制、营运控制等，使内部各个部门之间能够协调工作。
（二）优化操作。作为预算体系的执行人员，必须要有严格的标准作为参考尺度，体现出预算对企业管理的积极意义。执行过程中，管理人员先分析企业具备的预算条件，做好人力资源的优化配置及物力资源的协调分配[3]。面对预算工作存在的困难与阻碍，通过会议决策提供有效的解决方案，遵循市场经济的客观规律，不得盲目地执行预算方案，以免造成更大的经济损失。
（三）调整人员。预算管理需要一支“专业素质高、人员素质高、收益水平高”的团队，定期开展员工培训是不可缺少的。强化企业职员的办事能力，指导其在处理预算事务时减少失误，避免给企业造成成本、客户、业务等方面的损失。如：定期制定人员培训方案且按期执行，把预算管理思想贯彻给内部职员，要求企业在日常工作流程里参与调控管理，配合经营者的相关工作。
（四）联系市场。市场经济体制改革之后，商品经济的发展和生产规模的扩大，市场经济交易活动的内容越来越多样化，企业自身的管理控制活动逐步发展成近代的预算管理系统。由此可见，预算管理体系与市场变化发展存在较大的联系，综合完善预算管理风险需注意市场环境的控制。企业要做好市场调查工作，掌握最近的行业动态，根据掌握的信息制定市场应对策略。
六、预算管理实施过程中应注意的几点问题
我国社会主义经济体系尚未达到成熟阶段，企业参与市场经营还存在许多风险隐患。预算管理风险爆发将给企业造成致命性的打击，所造成的不良后果十分严重。制定预算管理方案是实现改革创新的第一步，推行预算管理企业还应注意其它方面的调整，以确保预算管理发挥出更大的经济作用。
（一）注意规避目标置换。预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。
（二）注意规避过繁过细。预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。
（三）注意规避因循守旧。预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
（四）注意规避一成不变。预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。
结论
综上所言，早期很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性且造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。
【参考文献】
[1]赵永超.新时期经济理论中预算管理的概念定位[J].南京财经大学学报，2010，27（14）：30-32.
[2]朱元华.商业时代推行预算管理策略需要注意的相关问题[J].中小企业管理，2011，27（14）：52-54.
[3]万远生.探究现代预算管理体系需要改进的几个方面[J].山西经济周刊，2010，36（15）：39-41.
