现有的管理层业绩评价和激励的实证结果和理论分析表明，在设计管理层激励机制时，做到一要选取价值型的单一业绩评价指标，体现价值导向，形成价值创造的企业文化。二要使薪酬设计与价值创造挂钩。管理人员的薪酬随所创造的财富的多寡而显著变动，迫使管理层向股东那样思维，利用强烈的交易动机驱动管理者把精力投入到为股东也是为自身创造价值的活动中去。
一、管理层EVA激励研究的意义
如何构造尽可能客观的、不易受会计操纵的绩效指标，公平合理地评价经营业绩，将业绩与薪酬激励相结合，使管理人员的利益与股东的利益趋向一致，达到所有者权益最大化的目的，不仅是企业界和学术界普遍关心的现代企业理论核心问题，也是当前我国深化企业改革、加快经济发展所面临的一项十分重要和紧迫的任务。
首先，设计一套良好的经理人业绩评价和激励机制对实现企业价值最大化和股东财富最大化具有重要的现实意义。在委托代理关系中，由于委托方和代理方服从不同的经济利益，双方的价值取向、目标函数往往不相同，不可避免地存在着矛盾和冲突，主要表现为出资者更为关注企业的长期效益，而管理层往往更加关注企业的短期效益以及这种效益转化为个人利益的可能性。第一，管理层有可能采用直接或间接的手段将投资人的资本及其衍生利益转化为个人利得，比如各种“灰色收入”和“在职消费”。第二，由于所负担的责任有限，管理层可能具有很强的“赌博”动机，倾向于投资过于冒险的项目，即使失败也没有很大责任和个人损失。由于我国职业经理人市场尚未建立，以及企业中普遍存在着的“所有者缺位”现象，加剧了这种可能性。第三，由于激励不足，管理层可能采取过于保守的投资战略和决策，丧失机遇，使投资人的资本遭受“机会损失”。因此，必须设计一套良好的、完善的激励和约束机制，促使企业管理层站在投资人的立场上，以投资人的财富最大化为目的，组织企业的日常生产和经营活动。而建立这一机制的基础是对经营业绩的正确评价，能否选择切实可行的、操作性强的评价体系，直接决定了激励与约束机制的成功与否，并将最终决定企业价值最大化和投资人财富最大化的目标能否实现。
其次，现行的绩效评价体系存在较大缺陷。在我国，用来衡量企业业绩的标准中，最具代表性和权威性的是国有资本金绩效评价指标。1999年财政部等四部委联合颁布了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》(其后又进行了修订)。规定了包括管理层基本素质、产品市场占有能力(服务满意度)、在岗员工素质状况、技术装备更新水平(服务硬环境)、基础管理比较水平、发展创新能力、经营发展战略、综合社会贡献等8个方面在内的评议指标标准，并且每年由国资委推出财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力等各行业标准值。该评价体系体现了综合性、结构性和系统性，是对企业的全方位评价。它的实施，增强了特定规模、特定行业内部所有企业业绩的可比性，一定程度上为国有企业经营者的激励提供了依据。但该指标体系存在着五方面的缺陷。一是未能充分体现所有者的价值增长。指标划分过细，相互包含，过分细化的指标分散了被考核者对主要矛盾(即长期价值增长)的注意力。二是由于指标体系中的任何一个指标都不能绝对地反映企业创造的价值，管理人员不能按照价值增值的规律在各因素之间平衡，可能造成价值毁灭。三是这些定量的指标都是根据企业账面会计数据计算出来的，管理层可以利用自己的信息优势操纵会计项目，业绩评价结果无法令人信服。四是该评价体系的最主要的不足在于，它建立在传统的会计指标基础之上，因此它具有传统会计指标的致命缺陷：没有考虑股权资本的成本。五是评价结果无法与管理人员的报酬建立直接的量化关系。不能与薪酬激励紧密衔接，绩效考核的作用必然大打折扣。
第三，传统的激励模式存在不足，激励的有效性受到抑制。年薪制模式是一种短期激励措施，它鼓励经理人的短期行为而不是长期行为，确定业绩目标需要花费大量的时间谈判和协商，增加了交易成本。持有股权模式试图通过向管理层让渡一部分所有权，以期降低代理成本，它本质上是一种静态的存量激励，容易使股东和管理者都将注意力集中在现有的利益如何分配上，而不是聚焦到价值增长上，造成激励不足或激励不当。股票期权模式作为一种长效激励机制，设计的初衷是通过期权变管理人员为“准股东”，把管理人员的利益和股东的利益捆绑在一起，最大限度地减少管理人员的短期行为和败德行为。资本市场有效性的局限使股价涨跌不能客观地反映经理人的努力程度，股票期权也就不能与企业的真实业绩挂钩。这些激励模式除本身具有的局限性之外，在我国有一些共同的因素使它们的作用难以得到有效发挥。一是我国企业缺乏严格、科学的考评体系；二是有效市场的假设在我国尚不成立；三是以股权为激励手段的激励模式比风险酬金为基础的年薪制更需要严格的监督，我国公司治理和法制环境不健全，有效的监督难以保障。
第四，当前的国企薪酬管理严重失范，迫切需要加强分配控制。以广东省为例，广东省省情调查研究中心的(2006年省情调查报告)认为：“当前广东省国有企业薪酬管理缺乏规范和有效约束，总体上处于无序和失控状态。”无序和失控的表现之一是许多国企没有制定薪酬管理办法，薪酬管理随意性较大，薪酬发放没有控制。表现之二是企业薪酬总额增长幅度高于企业实现利润增长幅度。
二、实施EVA激励需要注意的几个问题
EVA不仅仅是一个评价指标，它还是一个包括理念体系、评价指标、激励制度和管理模式在内的系统。以EVA为基础的薪酬方案如果不结合思想的转变、观念的更新、管理模式的改革，恐怕难以达到预期的效果。这一点在关于EVA激励有效性的文献综述和实证研究中得到印证：“那些较好地理解EVA理念并使用EVA计划的经理，其业绩比那些使用传统的奖金计划的经理做得要好。绩效改进的原因，更多地是由于经理人绩效评价的连续性和一致性”。实施EVA薪酬激励方案必须针对实际，立足长远，把握好以下几个方面。
（一）因地制宜，合理取舍
企业是共性和个性的统一体，不同的企业处于不同的组织和市场环境，呈现出异于其他企业的个性特征，是否选取EVA指标评价业绩，实施EVA薪酬激励方案，要充分考虑：1.行业特点。如果行业的波动性较强，EVA数值年度变化剧烈，忽高忽低，那么△EVA忽正忽负。EVA和△EVA的这种强波动性给红利计划中相关参数的确定带来了困难，无法对EVA的增量作出正确的预期，因而红利计划的设计也就无从谈起。2.市场环境。对处于新兴市场中的企业，要保持收益率的长期增长，必须进行大量的短期投资，用于必需的基础设施建设。尽管未来年份的预期EVA值是正的，但由于高昂的初期市场开拓费用势必会导致早期年份的EVA值为负。在这种情况下，当大部分投资到位后，再实施EVA薪酬激励也不迟。3.企业生命周期。对处于创业或成长阶段的公司，企业追求的目标往往是销售额的快速增长和市场份额的持续扩大，较高的投资水平会导致创值和创现能力的不一致性，是否选用EVA要慎重。4.传统观念。EVA激励是建立在个人工作业绩基础上的薪酬支付制度，有可能造成经理人和员工之间巨大的报酬差异，这对于传统的以资历为基础的薪酬支付制度是一个巨大的冲击。实施EVA激励有激化内部矛盾的潜在风险。因此在方案设计中，要合理确定目标红利、分享比例、财富杠杆等，在效率与公平、激励与风险之间折衷权衡。5.风险偏好。不同的代理人具有不同的风险偏好，即使假定代理人是风险规避的，其风险规避程度也不尽一致。在不对称信息情况下，代理成本与代理人的绝对风险规避度正相关。代理人越是风险规避的，代理成本越高。本文研究的激励对象是公司高层管理者，作为一个团队，有其特定的年龄结构、知识结构和学历层次结构，不同的团队特征会影响到他们的风险态度。年富力强的高层团队风险规避度可能相对低些，用EVA激励比较合适；对年届退休的“高龄”团队而言，求稳的心态可能会使EVA激发的财富创造动机和杠杆激励作用大打折扣。另外当企业面临公司重组、分拆、资产剥离、兼并等重大问题或困难时，对EVA的选择也要慎重。
（二）高层重视，身体力行
虽然薪酬激励针对公司高层，但这并不是说他们处于被动和从属的地位，相反，董事会、CEO和其他高层管理者必须主动接受或请咨询公司灌输EVA的理念，全心全意为公司和股东创造价值。实施EVA管理和激励要先从最高层开始，由高层做出表率，自上而下地推行，逐步改变全体员工的工作态度、心理模式和行为习惯。
（三）制定计划，精心实施
薪酬激励并不仅仅是一个红利计算和支付的算术问题。作为一个完整的激励方案，它需要经过调研、论证、（下转第244页）（上接第241页）决策、实行、修正、完善的过程，如果没有配套的制度和措施，薪酬激励会流于形式和表面化，弱化其生命力。一般来说，应当有专门的组织或人员来承担这一任务，类似于CKO、CFO一类的角色和职位。通过强化组织管理，并借助于EVA薪酬激励，将EVA和价值管理的思想融入公司的所有重要业务流程和系统，作为公司战略规划、资本配置、经营预算的重要组成部分。
（四）持之以恒，塑造文化
EVA薪酬激励的实施需要一个历史过程，不可能一蹴而就，也不会一帆风顺，出现一些波折是正常的，也不能因此而全盘否定EVA。首先要从改变经理人的行为方式入手，使之普遍接受EVA管理的做法，进而领悟价值创造的内涵和重要意义，深刻理解价值创造的基本理念，最后内化成为EVA价值观的心理认同。对任何一项生产经营活动，自动形成EVA的价值判断模式：这项活动的财务且标是什么?为什么要设置这些目标?目标设置的合理性何在?为实现这些目标该做哪些工作?通过不断的强化，最终形成EVA的公司文化。
（五）认清局限，克服盲从
作为一项严肃的学术研究工作，笔者反对将EVA作为卖点的天花乱坠的吹嘘。EVA不是包治百病的灵丹妙药，它既有成功的经验，也有失败的教训。如果把业绩的改进全部归功于EVA，把EVA说成一朵花，是不恰当的，这样可能会掩盖企业成功的关键因素；同样，如果把业绩不佳归咎于EVA，也是不对的。EVA是一个评价指标、一种理念、模式和制度，它无法替代企业的战略和经营。所以在看到EVA优越性的同时，认清EVA的局限性，对企业增强理性，克服盲目性，少走弯路，避免照抄照搬带来的错误是有益的。
