总结，为被审计机构提供对风险管理的考核、分析、整改和经验分享，以充分发挥内部审计对公司理的有效职能。
总之，在审计项目精细化管理的总体框架下，人员管理、流程规范、结果利用是审计项目精细化管理中的重点。要实现审计项目的精细化管理，抓好审计人员的选拔、培训管理、业务能力等综合素质提升是前提，针对不同的审计项目制定详细、步骤明确的流程是项目实施的关键，项目完成后，如何提炼审计报告观点，使审计成果得以有效应用则是精细化管理的落脚点和归宿，三个关键管理环节互相促进、相互关联，缺一不可。
3内部审计项目精细化管理的具体实施措施
31审计观念和理念的转变是精细化管理的前提
相比于传统粗放管理理念，要实现审计项目精细化管理，首先要从审计人员的观念转变入手，突破传统的合规性和真实性审计理念，审计人员要熟悉精细化管理的流程、必要性和具体实现步骤，从审计习惯、方法等细节方面培养员工追求精细化的意识，使其從“小事、细节”入手，提倡重视细节、追求细节的求索精神，在细节中找到问题的突破口，把看似简单的小细节做实、做细、做透，注重项目执行力建设。
32细化审计项目的全过程是精细化管理的主导内容
要对审计项目引入项目化管理，以细化流程，再造精细化的审计项目流程为主导，从审前分析细致化、审计作业标准化、审计结果标准化进行流程再造。一是要做到审前分析细致化。要在做好审前分析风险评估的基础上，建立有效的审计数据库和审计风险评估模型，合理设置关键指标，准确反映被审计机构各类业务的主要风险；二是要大力推行审计作业流程的标准化。要在“指南和准则”的指导下，引入项目工程思想，推行标准化作业，细化审计流程；三是要推行审计结果利用标准化。审计报告是审计成果的最终载体，一个好的审计报告是一个审计项目的最终反映，在编制审计报告过程中，要在确保证据充分、分析完整、风险案例突出的基础上，对审计报告内容进行反复归纳提炼，使报告格式规范、表述清晰、定性准确、重点突出，以充分体现精细化管理的审计成果。
33审计队伍的专业化、团队化建设是精细化管理的根本保证内部审计是一项专业性和综合性要求都非常高的工作，内部审计人员必须具有较强的业务能力、较高的综合素质和较好的职业操守，才能确保内部审计工作的效率和质量。在审计队伍建设方面，要以人为本，充分尊重、信任内部审计人员，并开展审计业务需要的相关专业培训，拓展其发展空间，提升内部审计队伍的团队化建设、凝聚力和归属感。具体说来，一是应该不断提升其专业的审计能力和创新意识，提高审计人员的积极性。通过改善审计工作环境，把具备不同专业特长的人才逐渐充实到审计部门，最终形成一个优势互补、共同协作的内部审计团队；二是推进审计人员专家化建设。通过对审计人员的专业培训，保证每个业务专业领域都有一批业务知识精通、审计技能娴熟的研究型、专业型主审和特长型审计师，实现审计队伍的专家化建设；三是要强化对审计队伍的激励与约束机制，建立项目考核与人员考核的双重标准。通过对审计立项、审前准备、审计取证、审计报告、审计归档等诸多环节的检验和回顾，积极推行项目经理、审计组长和主审竞聘制，量化任务目标，在绩效工资中兑现考核结果，使审计人员的薪酬水平与岗位职责和贡献大小密切挂钩，以充分调动审计人员工作的积极性。
34合理配置审计资源是实现精细化管理、审计项目集约化的关键路径优先考虑的应该是在充分评估审计项目风险的基础上，以风险为导向，合理安排审计项目，避免追求“大而全”或平均用力。要根据风险的严重程度、紧迫性、企业战略方向来配置审计资源，形成“计划有约束、执行有标准、结果有考核”的成本管理体系，科学调配审计人员，按照任务节点逐次投入审计力量，通过人员管理与成本管理相结合，做到以小资源博取大收益的审计效果。
35拓展运用以计算机非现场为主要手段的审计创新和审计项目信息化建设是实现精细化管理的重要技术保障内部审计项目实施中，要充分利用电子化优势和技术手段，运用“大数据”分析和挖掘技术，对审计项目事前、事中进行有效的风险控制，全面发掘隐藏的问题，既达到了事半功倍的效果，又以计算机技术为手段，极大地扩展了监管面，有效实现了审计关口的前移，使审计手段从单一的现场审计转变为现场与远程审计相结合，以提高審计工作效率，为审计项目精细化管理提供用力保障。
参考文献：
[1]汪中求，吴宏彪，刘兴旺精细化管理[M].北京：新华出版社，2005
[2]孙念怀《精细化管理》Ⅲ操作、方法与策略[M].北京：新华出版社，2005
[3]殷卫东加强内部审计工作精细化管理的几点举措[J].金融纵横，2008（12）
[4]魏宝全浅谈审计项目的精细化管理[J].商业经济，2012（9）
[作者简介]潘贵宝（1976—），男，云南玉溪人，高级经济师，农行审计局昆明分局高级专员。研究方向：金融企业财会类业务风险控制、银行内部审计研究。
